Find the future, found the way.

不知道是不是受到了大選中各方陣營不斷揭秘的影響，最近很喜歡說一說秘辛。繼大前天晚上在IPTN德國行的分享會中分享了展翼天使計劃背後的秘辛之後，昨天又在工作坊裡分享了在執行八八水災方案的同時，你說我演劇團所發生的故事。當然，分享的都不是會讓我快樂的故事。

今天，就來分享一下關於我和一人一故事劇場協會之間的故事好了。

雖然我對台灣的一人一故事劇場發展有一些渴望，但是過去我幾乎從來沒有想過要去促成一個一人一故事劇場協會的成立。身為一個劇團的負責人，我的任務就是好好的看顧好自己的劇團。過去曾經學習過的一切關於領導和管理的技能，我儘可能的運用在我的劇團裡。當然，礙於自己的能力和素養，做得並不好。這事一直到開始從事八八災後服務，開始有了轉變。

二○一○年四月間，因為要為展翼天使計劃在台北由一一擬爾劇團擔綱的演出，我和筆美(當時一一擬爾劇團的新任團長)共同造訪了台北市社區暨志願服務推廣中心看場地。之後，筆美和我提到了希望台灣能夠有一個一人一故事劇場協會的想法。這也是我第一次意識到「協會」存在的因緣。

在此之前，另一位和我談過類似議題的人，是甫卸下一一擬爾劇團團長一職的淑慧。當時原本我想邀請我們這些退休的團長們，可以組成一個LKK俱樂部來此彼「療傷」，但淑慧卻表示希望有機會為推廣一人一故事劇場盡一分心力。

我問筆美為什麼需要協會。筆美同樣地提到了推廣一人一故事劇場的不易，其中也和演出的行銷有關。我問筆美為什麼會找我談這個話題，筆美表示她覺得我是有可能進行組織工作的適當人選。我當時的回答是，我覺得台灣的一人一故事劇場的確有潛力成立一個社團，但是目前我並沒有看到人們明顯的參與意願，也許在做完展翼天使計劃之後的台灣聚會中，會是一個很好的時機，來看看因緣是否成熟。

之後，我曾在和伃貞的電話中提到了筆美的提議，伃貞告訴我，如果要成立協會，那麼誰來做呢？為什麼人們要為「協會」付出呢？或是要其他的人來解決各自所面臨的困境呢？

之後，某次我和小一提到了協會的事情。小一則表示，如果有個協會，也許可以提供一個平台，協助許多劇團解決沒有法人身份的問題，同時也能夠提供台灣一人一故事劇場發展的助益。顯然小一對於台灣有個協會，是表示高度認同的。

在台灣聚會之前，小一私下問我，他想要在台灣聚會中拋出這個議題(籌組協會)，並詢問我的想法。而我表示我樂觀其成，但是我不會參與這件事情的討論。於是在討論的同時，我為自己找了許多題目，沒有參加相關的討論，自然也不清楚會議的狀況。不過在台灣聚會的同時，就有許多夥伴熱情地願意擔任發起人。

就我個人所見，台灣一人一故事劇場協會的成立因緣，起於幾位對一人一故事劇場的發展充滿熱情的朋友，而第一個提出希望能夠有協會的人，就我所知就是當時擔任一一擬爾劇團團長的筆美。而筆美的熱情中，也包括了對一一擬爾劇團發展的期待。似乎協會的存在，對個人和團隊都有價值。

有人問我，我們做協會是不是要在各團的上面安一個上級，我從來沒有這樣想過。如果協會不是公共參與的平台，不是大家一起來玩耍或是分擔台灣一人一故事劇場發展的責任，我絲毫沒有必要去參與這個協會。

對我來說，沒有一個劇團的負責人應該把自己的資源釋放出來，結果瘦了自己的劇團，肥了其他的「潛在競爭者」。你說我演劇團在我(和小一)投入災後的相關服務後，居然得面對「解散」的命運。劇團夥伴的抱怨讓我非常心痛，我明白夥伴能夠體諒我這個笨蛋想要去成就更大願景的心情，但驀然回首只剩下我一個人的孤單，當劇團夥伴需要陪伴卻無能為力的痛苦，我也鮮少對人提起過。

的確，有很多事情要促成需要投入，而享用他人努力投入的成果的人中，也總會有不知珍惜或是一付我是大爺「你們不就是要來照顧我」的令我反胃的人。當年我動用了我所有可用的資源(也包括其他的夥伴們動用了自己的資源)，去尋找促成從心出發方案的各種可能，結果卻落得我的創業夥伴抱怨我沒有把資源放在山上，我的劇團夥伴抱怨這個方案拉走了劇團主要的幹部，我的母親抱怨我沒有努力去賺錢，而我抱怨著自己的無能為力。

要不是許多夥伴的熱情相挺，我可能早就選擇退出一人一故事劇場的場域。事實上在做完風災的方案，在你說我演討論要解散之後，我真正把IPTN的德國行當做是我在一人一故事劇場中的畢業旅行。套一句以前聽到的玩笑話：只可惜我的罪業沒有這麼輕。

正如我在IPTN德國行分享會中向觀眾的提問，如果你有十五場演出，你會找一個劇團來演，還是十五個劇團來演。大多數人會傾向找一個劇團。我也是如此認為。因為組成一個劇團，我們可以更容易地掌握品質和團隊狀況，在成本上也比較好控制，而這也是Pamela來台分享時，所分享的國外團隊的一種做法。然而若非伃貞在主動連繫了十個劇團之後才告訴我，使得我被迫必需修改原先的計劃，也許我們就沒有辦法走出一條不同於國際一人一故事劇場社群的路來，也許我們就會失去了一個為台灣一人一故事劇場社群建立連結的大好機會。

記得在IPTN中，國際上的朋友對台灣能夠串連大家一起工作，並成立協會覺得很感興趣。甚至有些朋友覺得這不可能發生在他們的國家裡。我覺得要學習台灣的經驗，得要累積到一定數量的笨蛋才行。

我依然還記得在參加社會企業創業大賽並和若水分道揚鑣之後，我所聽到的各種流言。我也記得沈董在投資光原社會企業時，告訴我他相信我們的原因之一，是因為看見我們的無私。無私，多麼沈重。我常常反思，也許只是為了不讓我那悠遠的靈魂嘲笑我，我強迫自己做了我根本無法承擔的奉獻。甘願做，歡喜受，在適當的時候，我應該學會鬆手，然後讓自己自由。

昨天參加了多元就業開發方案諮詢輔導計劃所舉辦的「NPO培力暨交流體驗座談會」。參加這場會議的原因，是因為今年九月十月間，鄭勝分老師邀請我加入一個多元就業方案發展社會企業的評估小組(另一位小組成員是方珍鈴老師)，而這場活動其實是延續此次評估計劃的成果分享。與會的成員有來自北基宜花金馬區的多元就業方案經理人和組織負責人。

會議一開始，北基宜花金馬區就業服務中心的王雪娥課長代表主任向大家致意，之後，就由勝分老師向大家報告相關的評估結果。由於近年來勝分老師經常參與相關的評估和輔導計劃，因此他特別語重心長地提醒大家，如果想要轉型成為社會企業，需要跳出原有的思維框架，不然可能會造成自己和所服務對象的挫折。

在勝分老師報告之後，與會成員分成三組進行分組座談。我負責帶領其中一組。思考到時間有限，而且我相信有很多人不習慣主動提問，尤其是在座有單位的主管時，更是如此，所以我在小組討論的一開始，帶了一個交換新台幣的活動，並請大家提出一個在此時此刻自己覺得很重要的問題。

在活動中，我收集到了一些很基礎的問題，隨後我便分享了我的經驗，同時邀請大家提問和彼此分享。這樣做還有一個額外的好處，那就是當小組裡有某些夥伴急切地想要探究如何解決自己困境的答案而不斷地表態或是追問時，我還有機會先請他等等，然後回到手上的問題，以便儘可能讓每一個人的提問都受到足夠的重視。

下午的時段中，有三個得到金旭獎肯定的多元就業方案代表進行簡報，同時有大家交流的時間。由於時間很緊湊，所以勝分老師希望我們三位老師至少各自回應一個計劃。這三個計劃都非常精彩，各有各自獨特的特色和發展潛力。我負責回應的是水源地文教基金會的報告，我非常的欣賞他們的努力，並且在聆聽的過程中，有一個問題浮現我的腦海：多元就業方案是為了拯救現在，抑或是成就未來？當我把問題拋給與會的朋友時，有些人回答我：「都是。」我把回答的權利留給大家，只提醒大家，如果兩者都是，我們需要思考怎麼架構一個階梯，從拯救現在一步一步邁向成就未來。

從事多元就業方案計劃時，其實常常會遇到沮喪。我覺得事情沒有所謂的應該或者是不應該。如果說解決問題對我們而言是重要的，那麼比較適宜的方式就是把心力放在解決問題上。有時候提出問題或是見解並不一定能夠幫助當事人看到希望。如果大家的工作中藏著許許多多的沮喪，那麼為何我們還要增加大家的沮喪呢？

我經常覺得自己在參與這類活動時，和部份老師有一些切入點的不同，那就是我會先鼓勵，然後才分享我的經驗。對我來說，因為有希望，因為有熱忱，我們才會在這條路上一直努力著，也正因為如此，我們需要不斷地提醒自己走在這條路上的理由，並激勵自己，為使命繼續奮鬥下去。

拯救現在很重要，但不要忘了我們也正在成就未來。就像陪孩子學習走路一樣，有朝一日我們要學會放手。

呆板且不規律的振動聲，在暖暖的秋日傳入耳際，就像是在巨大城市中依附在建築物上的蟬持續低鳴。這是家門前那棟正在興建的豪宅所散發的傲慢啼叫，像是對週圍的矮房子炫耀著自己的出汙泥而不染。然而無論如何高聳，足下始終是汙泥。也許再過幾年，入住的居民會喜愛這裡的豪華與風景，但他們不會明白，原來在光鮮亮麗的外表下，曾讓週遭的居民承受多少的苦。

記得今年入夏的某一天，街道的下水道中傳來陣陣惡臭，然後居民才驚覺，工地並沒有設流動廁所，而是用簡易的廁所把工人的代謝物直接排入下水道。這不是這個工地第一次因下水道被抗議。前一次是工地把下雨的積水，連同汙泥直接抽到水溝裡，造成附近排水不良。經過居民不斷抗議之後，才心不甘情不願地改善和清除。

這一次，工地很聰明地用塑膠瓦楞板封住排水溝的進水口，企圖將氣味永遠隱藏在黑暗中。然而一陣雨又破壞了這個敷衍的行為，因為排水將受到嚴重的阻擾。不得不，居民告發到市府單位，營建商的老闆才出面請里長和鄰長吃飯，表達歉意。改善的方法其實很簡單，把廁所移往工地的另一邊，在那兒車來攘往，沒有人會停下腳步細細品味這都市的氣息。

都市叢林裡有一種獨特的生態系，正如同鄉村叢林裡的自然生態一樣，驅動力都是欲望，只是都市裡波濤起伏的欲望，幾乎完全以人為主。無論是○八的金融海嘯，最近的歐債危機，在人類社會裡，欲望無所不在，欲望的災難也無所不在。人們抬頭觀望的美景，本質上建構在底層的汙泥之上，而在上位者風光滿面，住在底層汙泥中的人們卻如同草芥。

這聽起來可悲，卻又同時可喜。正如我住在平房，看著窗外逐日長高的大樓和窗內莫名其妙長長的裂縫咬牙切齒，同時又欣喜地期待明年將搬到另一處美崙美奐的新厝。我們都在欲望之河中漂盪。

而真正弔詭的地方是，正因為人是自私的，並為欲望所操控，領導才變成可能－－我們唯一的需要是搞清楚究竟如何才能邀請人們捨去一些現有或是未來將擁有的事物，以便滿足人們想要的成就和想擁有的事物。

如果上述的立論為真，那麼領導的秘密便在於如何「協助人們實踐自己」，而這也是領導者領導自己的方式。依此而論，一個好的領導者的特質便在於「以他人的成就為自己的成就」。

天長地久。天地所以能長且久者﹐以其不自生﹐故能長生。是以聖人後其身而身先﹔外其身而身存。非以其無私邪﹖故能成其私。～～老子道德經

最近，台灣一人一故事劇場協會即將成立，而這個醞釀近兩年才成形的協會裡，寄藏著許多的期待。因為對一人一故事劇場的喜愛，○八年開始合作創辦第一屆台灣聚會，○九年串連大家為八八水災中的服務者進行服務，一○年投入展翼天使計劃的推動，這些努力一方面是為了滿足自己的渴望，另一方面也期待這些工作能夠為台灣一人一故事劇場的發展和推廣帶來一些助益。

然而，在付出了時間和心力的同時，得到的結果卻未必都令人滿意。總有時候會很生氣，覺得自己努力爭取而來的資源，卻被其他的人視同理所當然的禮物。那些只看見自己沒有得到想要服務的人，卻不在乎這一路以來有多少夥伴共同犧牲才得以建構這些機會。我曾一度為此非常非常忿怒，忿怒到不願意再為一人一故事劇場做更多的投入，甚至思考從這個領域裡退出。

當我的母親看到了我的所得稅申報書之後，責罵我沒能好好賺錢；當我努力地完成第一年的從心出發計劃之後，你說我演劇團卻面臨解散的命運；當我的創業夥伴和我的好朋友抱怨我都不把資源放在山上時，當我的身體每下愈況……我都會問我自己，我究竟在幹什麼。

我確實明白我只是透過參與這些事情來療癒自己，我也明白除此之外，我有更多的渴望，期待這樣的投入能夠產生一些好的連結，讓台灣一人一故事劇場的發展能藉此有更好的基礎。當我看到人們的自我中心而感到忿怒時，我並沒有想到沒有人有義務為了滿足我的欲望而做出犧牲－－就像那些讓我生氣的人一樣。

我應該同時為別人與自己著想。

幸運地，我遇到了一群好夥伴。當我很生氣時，小伃願意挺著大肚子出面處理事務；當資金不足時，小一願意坐六個小時的火車來換高鐵一個小時的車程；當我希望能夠有一場聚會來收斂一年來的工作時，女巫團願意跳出來承擔責任；當我說我們有申請到一點微薄的演出費用時，燕宏告訴我，就算沒有費用，花蓮團也願意參與，因為這是很棒的事情。還有許多好朋友，若非他們的情意相挺，我知道我無法走下去。

正因如此，當我參加U型理論的工作坊時，賀忠民老師的一席話點醒了我，一直以來我都為了那百分之二我不滿意的人而感到忿恨不平，卻忘了百分之九十八的人的支持和收穫。如果我一直因此而感到沮喪，那真是因小失大。

成立協會並非我的創想，也非我的渴望。去年二月時，和筆美一同去踏勘演出場地，新接任一一擬爾團長的筆美，當時就詢問我台灣是否有可能成立一人一故事劇場協會。當時筆美所遇到的需求是一人一故事劇場的推廣不易，演出機會和票房也受到限制。有一個協會來做整體的規劃和推廣，的確可能有助於各劇團的發展。我感覺到筆美的認真與用心，但是當時我卻不清楚台灣的一人一故事劇場夥伴們的意志，因此提議將此事放在台灣聚會中由大眾商議。

我看見了楔機，卻無法確定是否因緣已經成熟。這是我當時的回答。對我來說，協會是匯集公共參與的平台，只是手段中的一種選擇。

為了促成全台灣一人一故事劇場的朋友們一起來學習，小伃串連大家參與人權議題聯演，我們在Pamela的工作坊之前安排了會前工作坊，我們為南部參與展翼天使計劃的團隊演出，女巫團邀請大家一同參與台灣聚會。

在會前工作坊中，某些較資深的夥伴質疑我為什麼課程的主軸是一些大家已經知道的事情，我的動機卻是藉此讓大家集合起來，讓較資淺的夥伴也有機會成長，以便為接下來的工作坊做暖身。另一方面，知道原本就不等於做到。一方面明白一人一故事劇場不是治療，一方面又擔心災難議題會涉及到治療層面。所有設計的初衷都是期望能讓參與展翼天使計劃的朋友們能夠更容易進行服務，為此我們選擇服務服務者，為此我們邀請在地夥伴去連結，為此我們邀請國際導師來台，為此我們在此之前開設國際工作坊，為此我們去找錢，為此我們串連人權議題聯演，為此我們商借場地開了開放空間會議……。當助人工作者準備好了，才能有效的幫助需要幫助的人；當各地劇團準備好了，才能有效的服務助人工作者；當我們準備好了，才能協助各地劇團做好準備。我們一步一步小心翼翼地嘗試著準備好自己。

附帶一提，從心出發的結案，是一次讓人提心吊膽驚心動魄的經驗。當時我們只剩下一次在地培訓要進行，但是連繫的狀況一直不好。後來原本排定的行程，又受到九一九大雨的影響而延後。不過最大的疏失是我忘了結案報告繳交的時間是十月十五日，因此排定十六日十七日兩天的在地培訓之前，未能先知會贊助單位。最後，感謝贊助單位願意體諒我們的狀況，同意延後幾天交報告，這會讓他們得增加作業的難度，不過我們也因此不用賠償（不然得支付所有的項目費用一百多萬元）。

這件事情有些朋友知道，但是我們不曾大張旗鼓的講。非常感謝過程中所有願意支持和支援我們的朋友們。

如果有一天，有一個制度建全、有專人負責的協會，那麼我相信這些工作就可以更有效的進行，過去的經驗就得以累積而成為資產，個人的意志會變成眾人共同的智慧。如此一來，台灣一人一故事劇場的發展才能夠跨越原先的格局和框架，走出屬於自己的路來。這件事必須有志者共聚一堂才可能發展，絕非一兩個人能夠支配。正因為每次邀請國際講師、辦理大型活動，都是靠著少數人的投入，我們也才會更希望能夠大家一起來，讓每一個人能夠保留更多的時間給自己，給家人和自己的劇團，而不是永遠是「那些人」在付出。

是的，那些人。那些人並沒有欠我們什麼，那些人只是想要打造一個更好的發展空間而願意投入其中。當他們遇到生活上更大的負擔而無法維持繼續的投入時，需要有人願意走出來，扛起原本的擔子，讓夥伴休息，並繼續走下去。

我曾詢問過某些夥伴，想像十年後的台灣，你期待那時的一人一故事劇場如何發展？那麼，我們現在得做些什麼事情？

對我來說，我渴望台灣有一個支持系統，能夠協助和促進一人一故事劇場的發展場域。那麼，我能做的就是從過去到現在一直努力的事情，用自己淺薄的力量，一件一件事情來，直到有人願意一起來。如果可能，也許我們能為台灣下一代的一人一故事劇場領導者搭建可以一展所長的舞台，如果可以，也許我們能讓讓台灣發展出屬於自己的一人一故事劇場風貌。如果因緣俱足，我可以成為一個平凡的一人一故事劇場人，在自己的劇團裡安心地玩耍和服務，而不必辛苦地跳出來做那些累人的工作。然而我也明白，催生一個協會，如果要能走上正軌，需要更多的參與和投入，此刻我卻得投入我的心力，去重建你說我演劇團。

人和人的相處之道需要「互相」，互相尊重，互相包容，互相扶持。當我們站在舞台上傾聽和尊重說故事人的故事時，我們也正在傾聽和尊重所有夥伴的意志。讓夥伴發光，正是即興的當下最美好的事。

二○一一年八月，隨著中華組織發展協會一行十人，在理事長的帶領下，到大陸進行兩岸NGO的參訪活動。在這次的參訪行程中，我們走訪了南京、無錫和西安，並和當地的NGO以及相關企業進行交流。

因為過去有一些參與社會企業發展的經驗，因此在南京向企業及在地公益組織分享了公益組織與企業合作這個主題，而在西安則分享了公益組織與社會企業的相關經驗。

以下簡述此行的過程中我對內地公益組織發展的淺薄觀察，提供關心兩岸公益組織的讀者們參考。

南京就其獨特的歷史文化和政治背景，和我們似乎有著多一層的情感連繫。這次主要交流的南京勤善堂生物技術有限公司，追尋其發展的緣起，其實是宋美齡、宋慶齡女士在衛崗創辦了國民革命軍遺族學校實驗牧場。這個牧場的目的是為了照顧國民革命軍的遺族，透過牧場的經營，不但讓孩子們能夠有足夠的營養來源，同時也僱用員工販售運送乳品給社會大眾，創造經濟的收益。用今日的觀點，這個牧場的經營理念實可歸納入社會企業的範疇。

而在中山先生博愛的理念之下，這個企業一直發展近百年。而現今也投入南京勤善博愛之家的公益組織，提供許多公益資助，並辦理許多銀髮長者的相關活動。在企業社會責任的領域中，善盡社會公民的職責。

在交流的過程中，我特別分享了瑪納、光原和不同企業合作的經驗，並引用了《經濟學人》上Franklin在〈Just good business〉(註1)提出的企業社會責任觀點，以及《哈佛商業評論》上波特在〈創造共享價值〉(註2)所提出的見解，切入分享關於企業和公益組織合作的各種可能性。

對於公益組織而言，雖然企業的捐款是很重要的支持，但是企業能夠提供的資源不只是錢。包括專業、資材與設備的贊助、人力的支援、甚至是網路或是品牌的分享等等，都能為公益組織帶來效益。就以人力的支援來說，不單是企業的員工，包括供應鍊或是相關的社交網路，甚至是顧客都可以成為重要的參與者。

以瑪納和尚穎洋行有限公司，以及義大利餐廳「健康密碼餐廳」合作的瑪納戀人套餐(註3)為例，即是由瑪納提供優質的有機食材，由尚穎洋行提供頂級的有機葡萄酒，在由健康密碼餐廳的大廚精心調製成一套情人節的餐點。這個合作的計劃除了讓公益組織也能進入美食線的新聞報導中，同時讓三家參與的企業都得到了曝光的機會。

另外，尚穎洋行也號召酒友們一同上阿里山進行公益旅游(註4)的活動，不但能夠協助當地的農民朋友進行咖啡、茶或是竹筍的採收，還能夠大快朵頤山上的有機食品。對企業而言，公益也能夠成為一種顧客服務的形式。

這樣的分享也穫得南京朋友們許多熱烈的迴響，促發公益組織的朋友們思考更廣泛合作的可能，也讓企業能思考參與公益能夠帶來更多的價值。

(待續)

(註1)http://www.economist.com/node/10491077?story_id=10491077

(註2)〈波特：創造共享價值〉，哈佛商業評論繁體中文版2011Jan

(註3)http://www.storyofwine.com.tw/popup01.asp

(註4)http://www.storyofwine.com.tw/popup02.asp

(以下是聆聽褚士瑩分享「弄曼」經驗Q&A的心得筆記，演講的筆記在此)

有人問，在進行弄曼計劃中個人所遇到的最大困難？

褚士瑩分享，因為工作的地點在金三角，因此地點的本身就是一個困難，專業人才不願意進去。自己原本想做五年就好，自己覺得超過五年就會讓組織產生對自己的依賴性，但直到今天已經九年了。甚至農場的人說，若某人來做的話，就總辭。

有人接續著前題問，找不到接班人，有沒有想過運用志工，以及激勵他們長期承諾之類的方法。

褚士瑩分享，在當地工作有某些限制。例如外國人不能長駐在當地，一定要本國籍人士。然而在八○年代的學運之後，好的人才都出走了。因此目前留下來有共識的專業人才，大約七十歲。

有人提議，想知道褚士瑩還沒有放的下一張投影片，內容是工作真正的價值。

褚士瑩回到投影片上分享：

一、你會為每個月多少錢，去做一份不喜歡的工作？

二、計算工作真正的成本

三、(真正的工作成本)-(月薪)=?

他說，第一個問題在南部的一些大學演講時，大學生的回答是兩萬五千元。在台大或是清大等學校，得到的答案是四萬元。這就是出賣夢想的代價。

褚士瑩分享了一個朋友的故事。他有一位專業醫師的朋友，因童年在東南亞度過，因此非常希望能夠和這裡的人民在一起。每年之中有三個月回到娜威行醫賺錢，然後九個月待在緬甸。人家勸他為什麼不多在娜威待一個月，多賺點錢，可是他就是不願意減少在東南亞的時間。三個月顯然就是他的上限。

褚士瑩也提到，目前農場的收益分配狀況，約是公益旅行占1/3，農作物占1/3，高價值經濟作物產品(如精油)占1/3。之前每一兩個月，核心夥伴就會來和他討論，希望能夠調薪水的事情。後來他改變策略，就把所有收益的15%做為總經費，並由大家開會決定該怎麼給薪水，並且包括褚士瑩的薪水。褚士瑩也能夠從給他多少錢中，來看出自己在他們心目中的重要性。之後，就沒有人來找他談要調整薪水的事情了。

褚士瑩提到，需要計算合理的薪水，也提到最近遠見雜誌關於低薪時代的報導。他舉例，在台灣的NGO中，男性的比例較低，這可能和男性的社會期待有關。他說，有錢才有人玩。國外的NGO要請到專業人才，會付出和企業同等級的薪資。反觀台灣，常常不是如此。結果，一些在企業中好的人才，到了NGO拿較少的薪水，於是覺得很壓抑，就只挑自己喜歡的事情做。這樣的結果就讓NGO的高層覺得這個人不好用。在企業中，反正拿了人家的錢就做人家的事，在NGO中，反而做得意願低。好的企業人才在NGO中反而變成不好的人才。

褚士瑩專業就應有相對應的代價。NGO常常請人幫忙，然而一次又一次都義務幫忙，之後長期就變成真正的免費資源了。聽褚士瑩說請他當顧問不便宜，但他願意回捐給機構－－只要機構能感動他。在之後的問答中，褚士瑩也提到，在貧窮國家中NGO扮演著重要的角色，相對地，也許NGO人的地位愈低，也代表著國家愈富有。

接著，有一位台大EMBA的朋友提問，他在援助的過程中，是否有遇過生命危險，或是有什麼印象深刻的經歷。

褚士瑩分享，那是個內戰的國度。雖然在打仗，但是日常生活還是在過。這和我們在電視上看到的不太一樣。小孩還是要上學，人們還是繼續上市場，去做工等等。

另一位朋友問到如何選地以及如何收購的問題，以及夥伴如何找，錢如何來，又如何賺回來。

褚士瑩舉了個他所知道的例子給大家參考。在那個國土，有許多「黑白兩道」需要連結。如果你買了地，而這些地之前是農民為毒梟種植的田地，就會和社區產生對立。因此有個朋友的做法是直接向「在地領袖」買地，而且不是一個，是向六個地方上最有勢力的人買地，然後拼在一起。可能會用到三倍甚至十倍的價錢，但是地買來之後，「在地領袖」就會變成自己的保護者。

這麼做其實也有潛在的挑戰。首先，這考驗著我們對於正義和道德的信仰，這樣做真的好嗎？另一方面，這只是一個起點，以後就得比照辦理。第三者，在這個例子裡，會把地上物的投資和土地的投資分開來看。也許另外專募資金買土地，因此土地的回收是另外計算的。

關於土地，有時不開發也能成為一種產品。褚士瑩分享了南美洲巴塔哥尼亞高原的故事。人們加入會員（會員費四萬美金）之後，才能享有用一天三百美金的費用上高原度假的服務。

當有人問起天然資源(意指貧窮)在援助撤出來之後，生活是否還能得到幫助時，褚士瑩分享自己的想法，是協助大家「創業」，因此當援助撤出之後，才能夠持續下去，這也是一種成功。

一位被女朋友派來的大學生，首先先代表女朋友發聲，告訴褚士瑩自己的女朋友很喜歡他。之後也提問，希望褚士瑩給想要投入NGO領域的大學生一些建議。

褚士瑩的分享是要對錢有概念，多學一些合理的經營方式。

有人問到海外志工的問題。褚士瑩回答，台灣的門檻相對比較低，其實也是大家在成全這些熱情。在國外，可能要受訓六個月以上，才能到第一線去服務。有興趣的人可以上Idelist.org去查看看有沒有什麼機會，以及服務需要什麼樣的準備。

對於服務和投資報酬的事情，褚士瑩提到了「生態廁所」的一則故事。東海大學謝英俊教帶著三位學生到川震去分享如何建造生態廁所，如果說建一個廁所的成本是五萬元，而四個人去一趟住一個星期每個人的費用是五萬元，那麼四個人的費用扣去建一個廁所的利益是負十五萬元。是這不符成本的事情。

有時，NGO的人會說，不可以用錢來衡量，然而事實上就是虧錢而已，沒有不可以衡量這件事情。雖然帳面上的數字是負數，卻不代表這個投資不值得。當時出發之前，和在地的合作夥伴事先連繫，所以找了十個貧窮的青年志工，一起來學習如何建造生態廁所。當謝老師離開之後，有十個人會做，並被要求在一年之內做一百間生態廁所。如果用這個數據來計算，就是五百萬的利益，這些青年也可以創業，去幫助更多的人，並且賺取工錢。這是一個很有效益的生意。

褚士瑩分享，公益旅行或是海外志願服務，如果只是用錢去買成就感，留在當地的就很少。

他提到一個額外的例子，就是把洗腎機搬上遊輪，協助病友一方面可以照顧自己的身體，又可以圓夢的故事。同時，也賺到了病友和家屬的錢，和他們的感激。提供一個機會去圓夢，用常識來看待，就能找到商機。

有人問到了褚士瑩所提的，原先五年之後就撤離的計劃，原本的規劃是什麼。

褚士瑩回答，最重要的是讓在地有能力，現在弄曼的公益旅行，褚士瑩也不帶隊也不在場。目前的狀況是，自己已經準備好了，農場也準備好了，可是組織這方面還沒有準備好。他也提到台灣的NGO比較缺少監控和評估。

有人提到自己進入災區服務的計劃，擔心自己帶「東西」進入社區，其本質卻可能是一種破壞。身為外界的專家，理想的狀況自然是和社區共同創造，我們可以做到多少？一旦我們退場了，當地居民又覺得我們背棄了承諾，從此不信任他人的協助。

褚士瑩的回答是要弄清楚自己的想要和社區的需要的差別。我簡單整理如下：

• 我們想要VS社區需要
• 提供資源VS需要資源
• 我們提供專案VS社區對號入座
• 由NGO定義VS社區配合，並依此有資源才能去做自己真正想要做的事
• NGO離開VS社區覺得不可信任

褚士瑩的建議是做一個引導者Facilitator。幫助社區完成他們的夢想，而非自己的夢想。首先試著找出社區需求，不要帶著資源進入。然後找出社區真正非做不可的事情，而不僅是社區想做的事情。為此，再去串連資源，協助圓夢。

舉例而言，有一群志工想要去緬甸教英文，褚士瑩說可以，但請他們先去詢問當地真正的需求是什麼。後來發現，學校的老師希望能夠多學一點課堂管理的技巧，因此志工就在台灣做準備，到那兒之後，為老師上了兩個小時的課堂管理，然後帶了兩天的英語唱遊。

後來校長帶他們去參觀幼稚園，他們才明白自己這兩天要求小學生唱他們幼稚園時就會唱的歌。最終回饋，最有收穫和貢獻的服務，就是那兩個小時的課堂管理技巧。

因為時間的關係，整場演說告一段落。一群粉絲上前拿著當天才上市的書給褚士瑩簽名，而我也上前去遞了名片，謝謝他精彩的分享。原來褚士瑩也聽過光原的故事。

從褚士瑩的分享中，看得出他的用心，我相信談笑風生的背後，並然藏著許多不平凡的際遇。而這或許也是吸引我去做和別人不一樣的事情的動力之一吧！

(以下是聆聽褚士瑩分享「弄曼」經驗的心得筆記)

七月七日的晚上，我到了政大公企中心聆聽褚士瑩先生的分享。這是一場由政治大學NPO-EMBA平台、社區學習研究發展中心、EMBA校友會、公企中心合辦的演講，主題是「國際投援助．弄曼創生機」。然而這種演講的主題並非聚焦在弄曼上，我覺得更像是「如何更好的愛這個世界」的心得分享。

演講一開始，在等待來賓陸續進場時，褚士瑩先播放了《正義》一書的影片第二講的一小段，在這段課程影片中，帶出接下來他會提到的「損益分析」的概念。

這場演講的主軸，褚士瑩先生設定在先從NGO最主要的三項業務開始談起。簡單分享如下：

一、賑災

賑災業務對大眾涉及捐款和物資，對組織以及募集和發放的工作。然而一般而言，對發放大家較無系統和專業上的訓練。

例子一：舊衣回收在非洲

當大家把衣服捐給NGO，整理好送到非洲之後，這些衣服將提供給社區貧窮線(日所得於一美金)以下的社區民眾，以便讓他們能夠把資源用在改善生活的其他面向。一般的發放方式就是送給他們，可是這樣的作法，卻有可能造成拿到不同衣服的人彼此的不愉快，甚至會猜忌某甲是否和NGO的人比較熟。這反而會造成社區家庭的分裂，甚至對NGO工作人員的不信任。

有沒有更好的方法呢？褚士瑩分享的方法是由NGO開設一家服飾店，每件衣服統一定價在當地日平均所得工資的1/3。這不貴但得有所付出，並由購買者自行選擇的方式，可以避免因發放不公所造成的困擾，同時，也讓得到的人有相對應的付出，並更懂得珍惜。更進一步，僱用當地人，也可以提供社區民眾就業，並為未來的創業做養成。

這種作法會招來某種負面的評價：「你怎麼可以賺錢？」

依褚士瑩的觀點，如果這樣能夠更好的達成使命，為什麼不能呢？

例子二：納吉斯風災捐贈物資

當年在納吉斯風災時，預估有數十萬人死亡，緬甸政府不讓外國組織進入救災，連本地人也不允許。當時風災造成的人命財產傷亡慘重，而且造成土地鹽化等，影響後續復原工作。

一般而言，救援物資送進災區，常常是空投和卡車運送的方法。空投像是你丟我撿，而卡車運送常常會有災民去搶，先搶了來看有沒有用，褚士瑩比喻就像是福袋一樣。當時國際援助緬甸的物資，據某些人的形容，災民不知道那是要給他們的，許多東西直至今日都堆在某處。甚至媒體拍攝完之後，民眾會把這些物資交回。

難道發送沒有更好的方法？

褚士瑩分享，當時他在地的朋友秘密連繫一些人，然後想辦法打通層層關卡，在某月某日時一群人一起進入災區，把各自準備的救災物資堆起來，例如罐頭堆成罐頭塔，然後送的人站在物資的前面。災民來時，一人只限領一樣，捐助者會跪在地上，雙手高舉過頭，把物資送給災民，就像是緬甸傳統的「供僧」儀式一樣。

是否有不一樣的發放方式呢？褚士瑩問。

二、濟弱/扶貧

濟弱扶貧業務，諸如獎學金，認養，或是定期定額捐款等等，是NGO組織常常處理的主要工作之一。這些資助發展的資源，有時也會遇到一些困難。

例子三：孤兒獎學金

為了提供孤兒念書所提供的孤兒獎學金，例如一學期三千台幣，在執行時遇到了一些困難。首先，當地人不知道何謂獎學金，也不接受無償的所得。要他們交換很OK，但要他們接受一筆獎學金，他們不相信也不接受。這是第一個困難。

第二個困難是，當地有所謂的假孤兒。這些孤兒原本是有家的，但是由於部落內戰，常常會徵各家戶的子弟兵，也許就像花木蘭的時代一樣。為了避免自己的孩子被送上戰場，家長有時會把孩子送到城中扮成孤兒。對NGO而言，這些是有真實需求但卻資格不符的孩子。對於專款專用會是一項責信上的挑戰。

第三個困難是對獎學金的運用，如何才是有益於孩子的學習，各方有不同的見解。有些家長拿到獎學金之後，第一件事情就是去還高利貸。因為不還錢搞不好明天就家破人亡，孩子能不能念書已經是次要的問題了。有些家庭則認為，世間能翻身的方式唯有簽賭，因此就用獎學金去為孩子簽賭。

難道沒有更好的方法嗎？

褚士瑩提到了一種做法。在理解了各地不同的狀況和需求之後，他們把獎學金的總額，例如一個學校一百個獎學金一個人一百美金，合計一萬美金，交給學校處理。並且告訴學校，如果這筆獎學金只能有這一次，如何才是最好的運用方式，能夠協助學生學習呢？

某個學校思考到付出不老師的薪資，會讓老師留不下來。然而老師是學生學習最重要的知識來源，因此要想辦法讓老師留下來，也就是得先要付出老師的薪資。於是他們用這筆錢去做菜園，由學生和老師一起種植，然後把菜在早上拿到市場去賣，賣的錢給老師當薪資。這樣子老師有了穩定的收入，就能夠留下來，而且增加學生和老師之間的情感連繫。

另一方面，褚士瑩分享在當地當老師的人常常是未婚少女，為了「積功德」能嫁個好人家才來當老師，自己的學習常常不足。另一方面學校卻要求不要幫老師培訓，以免老師能力變好，反而跑去更好的地方。自從有了菜園之後，老師留下來的動機相對變強，因為其他的學校沒有菜園。

問題是，這樣的方法會挑戰專款專用和對認養人的承諾。

例子四、營養午餐

另一個經常看到的例子是營養午餐。然而營養午餐也造成了另外的困難。有時，營養午餐提供的內容遠超過其他人日常生活的水平，甚至一餐的錢就超過原先家庭一日食糧的總需。這會讓有營養午餐的孩子，最後反而變成一天只能吃這一餐－－因為回家之後，節省下來的錢要供家裡其他的人吃飯，自己反而不能吃了。另外，如果這樣的援助撤出之後怎麼辦？供應他們自己負擔不起的東西，是個好的選擇嗎？

褚士瑩分享了另外一個學校所遇到的困難。這個學校的學生來自較遠的區域，孩子可能一天要走三個小時的路程來上學，然後很累，白天只好在學校打盹。放學後再走山路三個小時回家。這個學校因此決定用一萬美金來買一台很破舊但仍能使用的交通車。然而交通車的費用還少一半，因此學校承諾會自己募足。最後，學校有了一台交通車，而這台車能接送學生上下學。在學生上學期間，這台車就成為村落裡的計程車，還可以賺一些錢來維持，成為學校的生財工具。

問題依然是，捐款人認同這種作法嗎？

三、社區總體營造

社造是NGO的另一項主要業務。這部份包括倡議、信託、培力社區組織(community-based organization)等等。有時，我們的社造工作和社區之間，會產生一些無法銜接之處。有時運用提供資源所觸發的社區營造，甚至會面臨有錢餵養，沒有錢就死掉的窘境。

例子五、內蒙古造林

某個美國的鞋廠，透過日本的NGO組織在內蒙古造林。某個原因是因為鞋廠老闆覺得皮革業是一個高污染產業，主要的生產地在中國，因此希望能夠回饋一下這裡的土地。在當地要種一百萬棵樹，以樹的存活率50%計算，就是要種兩百萬棵。組織僱用了當地的居民領工資來種樹。然而當褚士瑩一群志工到了當地時，工人們聽到他們來當志工，不拿一分一毫還自拋腰包造飛機來，便笑他們，並說：「就算少一毛的工資，我也不來工作。」

褚士瑩反思，這樣的工作真的是機構要的嗎？這件事和社區居民之間究竟是什麼關係？這家鞋廠近期已被收購，新的老闆如果不持續這個計劃，那花了十年種的樹，有可能一年就死光光了，這樣的社造的意義究竟是什麼？

褚士瑩問大家有沒有更好的做法。一位參與者分享，如果提供和這些樹的存活可以共生的經濟作物，也許居民就會努力讓樹活著。

褚士瑩分享了某紙廠身為一個企業的作法。某紙廠並不像一般的做法，先向政府租自然林，然後改作人工林，再輪植輪砍，不斷地生產樹木，而是和農民協議，在他們的農地旁的土地上，請農民改種造紙樹木做為防風林之用，每兩年就來向農民收購這些樹。這麼一來，農民有了多一筆的收入，而紙廠也不用多花錢去承租土地。雖然某紙廠是企業，但是這種作法NGO也許可以參考。

例子六、米之神基金會

米之神基金會的CEO是富家子弟，每年光靠佃租就可以生活無虞。但是他覺得這樣農民永不能翻身，因此成立了米之神基金會，其農夫學校研發出低於慣行農法稻米一半的成本，可以種出有機米的農法，並教導給農民。有機稻米的經濟價值高於慣行農法的稻米，成本更低，相對就更有競爭力，然而結果卻是遠處的人（如台灣的基金會）都派人來學習，反而附近的農民不要學。他們說：「我就是沒有辦法接受不灑農藥。」

自己成功了，反而無法感動他人，這是我們社造要做的事情嗎？

褚士瑩反思，在台灣，很多人都在做同樣的事情，然而台灣的居民能吃多少鳳梨酥？洗多少手工香皂呢？如果沒有差異，就無法生存。再則，如何讓農民無論如何一定要做，一定要參與，並在在組織撤出之前，建立自行運轉的機制，才不會造成組織一離開，原有的計劃就付諸流水的結局。

褚士瑩總結了一些想法。這些想法包括：

一、自給自足：讓募款變成一次性的需求

二、追求利潤：利潤在於合理分配，不在於極大化

三、損益分析：經營原則與商業效率的反覆練習

之後，褚士瑩給NGO一些提醒：

一、成功的定義：在開始之初，最重要的是如何定義成功？褚士瑩分享了一個例子，某單位要捐一百台車，但是這一百台車礙於法規無法上路，另一種車可上路，但貴一倍。最終，該單位捐了一百台無用武之地的車，而且三年之內還不能賣掉。收車機構在收車之前就已經知道這件事了，只能等三年之後把車便宜賣掉，因為他們無法開車上路（要稅）。問題正是：難道所謂的成功就是捐一百台車嗎？成功的質與量如何定義和選擇？

二、想要want VS 需要need：當我們提供服務是，究竟是滿足我們的想要，還是他人真正的需要？

三、對捐助者：社會的長期負擔。褚士瑩認為，如果一筆捐助能夠產生轉動，那麼後續的捐助就可以用在真正需要的地方，如某些新的對象，或是真正需要長期照顧的對象。當經濟不景氣時，常常第一個減少的開支就是捐款。

四、對社區／在地CBO：經費化、預算化。一旦我們提供的資源對在地或是社區變成了經費或是預算的核銷，意義就小了。

五、「天然資源」：對某些國家而言，國民的貧窮是天然資源，需要好好保護。因此國家愈來愈窮，反而可以得到愈來愈多的資源。甚至有些地區60-70%的總收入來自於外界的援助。我們需要思考這個邏輯。

接下來在Q&A的時間裡，褚士瑩也分享了一些有趣的點子。累了，另篇文章分享囉。

細雨灑在冷漠的早晨，
踏上了從東門市場開往高鐵站的第一班接駁公車。
冰冷的雨凍結了人們的面容，上車時只聽見一句早安。

灰色的天空和灰色的街道，
接駁車依序地在市區接人，
每一個上車的旅客似乎都有張灰色的臉，
直到高鐵站為止，
一句早安仍然是一句早安－－正巧是我說的那一句。

下車時，有八位旅客向司機說聲謝謝，
約莫佔了乘客的百分之五十，或許柔軟的心正醒了過來。

因為上週一次美好的相遇，
延續而來再一次意外的邀請，
將我召喚到旗山－－那個我熟悉又陌生的地方。
自我退伍以後，應該就不曾再拜訪這裡。

今天的目的地是高雄縣家扶中心，
為投入災區工作的夥伴們介紹社會企業的概念。
我們知道，重建之路並不僅是道路的復原和房子而已。
還包括產業、心靈和人與人之間的距離。

還記得去年八月，我們在台東家扶為社工們演出的感動，
這一次則是為了在桃源和那瑪夏協助重建的社工朋友們分享。
產業的重建並不是一件容易的事情，在剩下一年半的時間裡，
要加速部落朋友的培力，需要花費更大的心力。

很多細微的疑惑，也許我不能給予太多的建議，
只是那些我們曾經歷過的挫折，
若能協助別人少走一些冤枉路，
我就不虛此行。

希望大家的工作能一切順利，
這不是件容易的事情，
但絕對有很重要的意義和價值。
加油囉！

九十九年初，我的一群熱愛公益的朋友們討論著希望在民國一百年，號召每個人可以做一百個小時的志願服務來為中華民國慶生(並不是我的點子)。一百個小時並不多，一個星期兩個小時，平均每一天二十分鐘，星期天還可以休息。也許對於常常做志願服務的人而言，一百個小時不過只是舉手之勞，一旦掛上外在的動機，似乎就不夠純粹。但為自己所在的這個社會盡一分心力，借花獻佛也未嘗不可。

這個計劃是個好計劃，可惜因為所處的環境因緣並不俱足，所以後來並沒有繼續推行。不過事實上要推行這個計劃也不必然一定得要很多資源，既然是好點子，既然是對的事，我們期待發生的，首先就得發生在我們自己的身上。因此，我就自己先出發囉。

如果我真的要做一百個小時的志願服務，我想做些什麼呢？我想做一些別人需要而且有益，自己能做又充滿熱情，同時獨特或是具有差異性的服務。

想到這裡，不禁讓我想起最近常常和一些想要投入社會企業的朋友聊起，總會發現他們充滿著熱情和想像，期待世界變得更好，但有時也會遭遇到許多外界的壓力和不認同。的確，社會企業的確是件不容易的事情。這樣的熱情需要鼓舞，台灣需要更多的典範。

另一方面，也許可以學學可漢學院(khanacademy.org)的做法，把自己喜歡的主題整理成為短片，放在網路上分享。

還記得當時為playback4u寫的Slogan是「用行動引領希望，用愛擁抱未來」，我想，這句話應該在很多不同的狀況下都適用吧！所以，我決定提供自己的熱情，和有興趣的朋友分享！詳情請來函與我連繫。謝謝。

社會企業分享活動
對象：限大專院校在學生(含研究所)對社會企業有興趣之社團、群體
地理涵蓋範圍：原則上先以台中以北、台北以南為主。
人數：講座、影片分享15-50人，遊戲工作坊10-30人。
時間：每場次二至三小時。日期需依照我實際的行程才能排定，我將儘可能配合。
場次：上半年預計十個場次
參與者的責任：承諾願意在2011至少進行一個小時的志願服務工作

套餐A：社會企業創業經驗分享
社會企業真的是門好生意嗎？創業大賽究竟是怎麼一回事？我應該怎麼準備好自己？沒有理論也沒有空想的第一手心得分享，那些我在社會企業的創業過程中所學到的事。

套餐B：曙光計劃之賣菜賺大錢
這是一套針對農民朋友所面臨的實際狀況所設計的供應練教育訓練活動。透過遊戲的探索，也將分享光原社會企業採取的切入點和所扮演的角色。

套餐C：從紀錄片《企業人格診斷書（The Corporation）》看社會企業
自從在首映會取得公播版的DVD後，居然從來沒有拿來公開放映過(汗)。此刻如果我們用社會企業的角度來思考，也許能夠為未來找出一個更好的方向。

若需訂餐，請直接和我連繫。^_^

最近，辭去了一個角色，停止一個合作，淡淡地面對一些夥伴的離開。一開始原本以為是自己累了，後來才發現，雖然想讓自己休息也是主要的原因之一，但更重要的是發現個人信仰和組織使命之間的差距，讓我決定不要勉強疲累的自己繼續玩下去。

組織使命與個人信仰其實都是一個流變的存在，也很難說何者比另一者更為重要。站在組織的立場，雖然尊重每個人的信仰，但是組織的使命是一切行動的基礎。站在個人的觀點，加入某個組織，自然會努力成就組織的使命，但如果和個人信仰有所抵觸，中間也必然得做出選擇。這些都是正常的事情，同時也是組織領導者需要努力的地方－－讓不同信仰的人能夠共同為相同的使命一起奮鬥。

比較嚴重的問題在於，一旦組織中扮演關鍵角色的人物，其個人信仰所佔的比例超越了組織的使命，甚至違背了夥伴加入組織的初衷，就會為組織帶來風險，也會為其他人帶來困惑。正因為如此，我辭去了一個角色，停止一個合作，淡淡地面對一些夥伴的離開。

辭去角色的原因，是因為我自己的個人信仰不同於組織使命，身為一個有良知的知識分子，應該知所進退，再耗下去除了無濟於事，也只會讓自己更加難堪。停止一個合作的原因，除了合作因緣產生變化，讓雙方的認知有了很大的差距之外，最主要是發現有人把個人信仰套在組織使命之上，使得長期合作出現不可預估的風險。淡淡地面對夥伴的離開，則是因為既然組織使命和個人信仰之間存在著差距，我們理應尊重每個人自己的信仰和選擇。

我們需要尊重並接納彼此的不同，同時也得明白這就是人與事之間的常態。只要我們自己沒有過度的追求，就不必勉強自己或是他人，也能夠坦然地走在自己選擇的道路上。

偶爾會遇到一些在企業中發展得很好的朋友，希望把企業中成功的模式(如績效管理)運用在非營利組織中，協助大家能夠發揮更大的效益。對於這樣的發心，一直以來我都十分敬佩。不過我也必需承認，並不是所有的企業管理工具都適用於非營利組織，也並非在企業有好的績效的經理人，都可以把成功的經驗轉移到非營利組織裡。《Stanford Social Innovation Review》在2006年夏天刊出由Les Silverman和Lynn Taliento所撰寫的〈What Business Execs Don't Know-but should-About Nonprofits〉，也許可以做為參考。

在非營利組織裡，每一次我們滿足顧客時，會漸漸流出資源，相對地在營利組織裡，每一次滿足顧客時都會取得一些資源。這聽起來簡單，但其中暗藏深意，我不覺得營利的人們真正理解這個道理。–JUDY VREDENBURGH, FORMER CEO OF BIG BROTHERS BIG SISTERS, FORMER SENIOR VICE PRESIDENT OF MARCH OF DIMES

對相對於純粹的管理，你得用一致的共識和影響力來領導，你不可能只是到那兒揮舞著棍棒就讓事情發生。–DAVID CHERNOW, PRESIDENT AND CEO OF JA WORLDWIDE(JUNIOR ACHIEVEMENT), FORMER PRESIDENT OF THE PHYSICIANS SERVICES GROUP AT US ONCOLOGY

企業界對於非營利組織判斷成功的複雜性、微妙差別和標準的無法理解產生了驚人的效果，無論是對於募款或是對於人們理解我們如何有效地說明特定的問題時都如此。–RICHARD LEONE, PRESIDENT OF THE CENTURY FOUNDATION, FORMER PRESIDENT OF THE NEW YORK MERCANTILE EXCHANGE

簡單地說，非營利組織是個和營利組織長得不一樣的組織，人們有不同的動機和語彙，需要學習不同的方式去面對。如果一廂情願，可是會遇到困難的哦。

昨天晚上和雅楨討論到某個僱用原住民進行有機栽種的單位，分享了彼此的看法。這個討論似乎涉及關於人、關於組織、關於資源和關於媒體印象的多種層面，最終，我們回到關於我們做什麼和別人做什麼之間的不同。

有人說，我們把有機蔬菜賣到通路上太不值得了。也許他是對的，但是如果考量到我們的策略，就會明白這麼做的道理。

將產品賣給通路，至少有以下幾個策略性的考量：

首先，我們不是賣交換「愛心」的產品。我們的產品如果通路不收，或是通路收的價格非常低，那麼就是品質不好的產品。品質不好的產品，我們怎麼賣給會員和其他消費者？當然，靠消費愛心是一種可能，不過卻不是長久之計。我們希望產品經得起市場檢驗。

再則，通路商並不是「黑心商人」。有時我們會覺得通路中存在著「層層」剝削，但是「層層」也要生活，他們也是在現有的市場環境中服務的人。找到好的通路合作夥伴，能夠協助我們更認識市場，並強化我們的供貨等流程，我們學習到的也許比帳面的「損失」更多。通路，也是市場的一部份，同時他們更熟稔市場生態。

第三，通路也協助我們解決初期產能不太穩定的窘境。穩定供貨通常需要一段時間的努力才能達成，要有穩定的銷售則需要市場端的努力。在冷藏設備尚未完善和切期相關產能不穩定的狀況下，通路夥伴協助我們銷售產品，我們非常感激，在某個程度上，我們的風險降低了。通路有助於降低我們的庫存、折損和風險。

第四，我們也能為通路帶來價值。這是透過原有的供應鏈網絡所建立的一種營運模式，如果我們可以提供好的產品給通路，通路也會很樂意與我們合作。雖然我們明白透過某些機制可以讓利潤留在顧客和生產者之間，但是我們也明白市場競爭的重要性。從我們打算以此創業開始(對我個人而言，約在兩三年前)，我們就不曾排除這個選項。

最終，我們所期待的不只是原住民有工作而已。在部落，我們希望促成部落經濟圈的發展，為台灣守護土地，同時尋找出可複製的模式；在市場，我們希望提供一種平價的產品，為大眾帶來健康，同時促進大家的參與；在台灣的社會企業領域，我們希望能夠將我們的歷程分享，提供有志於從事此一領域工作，或是非營利組織轉型的一個參考。我們尋找夥伴，但並不把任何人視為我們的敵人。競爭者的確存在，我們尋求廣泛連結與合作的可能性。

「我們是社會企業，而不是企業。」雅楨常常說這句話，顯然對於社會企業同時具有非營利組織和企業的特性，雅楨常常放在心中。這和另一些人所認為的「我們是社會企業，而不只是企業」有些不同。前者希望找出一種新的生存之道，而後者是在企業的基礎上向前邁進。兩者何嘗不都是一種可能。

我們的心量沒有小到只看到錢而已，而是希望建立整個價值網絡，讓原住民的努力能夠帶給市場更多的服務和滿足。也因此我常說，我們是帶著原住民來到市場上，提供消費者服務，而不是到消費市場上，消費顧客的愛心。如此一來，就算某一天愛心轉向了，或是我們不在其位，原住民依然可以在價值網絡中快樂的生活。

很遺憾，因為必需趕回新竹參加晚上的團練，所以沒有辦法全程參與今年的教育基金會年會。在會場看到了許多位許久不見的朋友，也透過開放空間會議認識了一些新朋友，心中常開心。再一次聆聽曾志朗政務委員分享的故事，也再一次被嚴長壽總裁的熱情所感動。這一次參與活動，雖然來去匆匆，卻能帶著滿滿的收穫，以下幾點心得，與諸君分享。

一、改變勢在必行

「改變」雖然每天都在發生，但在今年特別紅。當金融海嘯襲來，人們從資本主義的美夢中醒來，才發現構築過去的夢的竟是一片荒蕪的土地。時代帶給我們轉變的契機，如果我們錯失此時此刻，下一秒說不定就會被洪流所淹滅。

二、點燃心中的熱情

無論外在環境如何變化，自願的簡樸，從心開始。做一個平凡但不平庸的天使，點燃心中的那把火，為世界創造更多的感動。

三、找到合適的著眼處和入手處

也許我們需要更高的觀點，也許我們需要更低的身段。當政府一股腦地救經濟時，文化已經開始凋零。教育終究是治本之法，但教育者的眼光和態度是否已經準備好了呢？

四、讓我們攜手一起向前邁進

一個和尚挑水喝，兩個和尚挑兩倍的水喝，三個和尚挑三倍的水喝。人聚在一起不是為了偷懶，而是為了匯集更大的力量。透過三個部門的力量攜手共進，才能夠找到一條新且堅實的道路。

三言兩語道不盡一知半解糊塗……，因為懶得想下聯，所以請允我暫且在此擱筆。欲知後事如何，靜待下回分解。

這是《世界是平的》第三版第十三章的標題。我喜歡這一章的標題，在充滿無限可能的時代，網際網路加上平的世界，人們的熱情和行動力被串連起來。而在本章中最後一部份引用了EcoTech的CEO Rob Watson的說法，更讓我讚歎。Rob Watson在四十三歲時放棄了自己從事工作二十幾年的非營利組織跑去念商學院，然後再創立一家全新的社會企業，為的是希望能走出一條「新的道路」。他說有關環保的立法和監控體系基本上已經成型，目前應該做的是傳播和執行，但是目前幾乎找不到關心環保的企業家。並且他在給作者的信中說：

「在MBA的項目中我學到了，或者說更加確信了三件事：
一、做生意是非常非常難的；
二、只有很少的人做生意能夠成功；
三、今天的商業模式中的概念、框架和工具都早以過時。」(p415)

我完全同意這段話。我記得在一場青輔會舉辦的分享活動中，我告訴大家我在專案管理上所學的知識，在現今全然不同的創業環境中，並沒有派上用場。其實更精確地說，在新型態的創業過程中，我們所遇到的是策略、研發、執行同步發生的混亂場面，我們完全無法等待一切有了明確的方向才行動。於是我和大家分享了一句某個老師教我的至理名言：Planning is everything, the plan is nothing(by Dwight Eisenhower)。

Rob Watson認為：「主流商業模式造成了很多環境惡化的問題，卻沒有提供解決環保問題的答案。原因主要是常規的商業模式仍然沿用著十九世紀的經濟學和二十世紀的工程技術，要想解決二十一世紀的新問題，我們就有必要建立新的綠色商業模式……我們必須要改變這些人類法則，否則就會變成地球上糟糕的生物試驗。」(p414)

這段話同樣地發人深省。在過去這一年裡，我們聽到許多「過去式」的思考模式，被以「過去的」評價標準看待，無論是得到了名聲或是失去了資源，結果常常都只是羈絆於「過去」的可能性。於是有人問我如何看待被如此評價，我只能傻笑著說：「我想別人總有他們的道理，要是每一個人都這麼有創意和洞見的話，他們自己去做肯定比我們好。」

所以說難聽一點，我們沒有真正一定保證會贏的方式，我們有的只是挑戰的熱情和奉獻的決心。所以無論在學習上或是面對改變的歷程中，我們必須更加謙卑。

當然，社會企業的發展不是只靠少數人一己之力而能有大突破，如尤努斯在他的書中所提：「社會企業始終被看成一種個別現象，而無法進入主流經濟。人們並沒有注意這種企業形式，因為他們已經被教科書理論深深地痲痺了。一旦我們能夠認識到社會企業是一種合理的經濟結構，相關制度、政策、監管、標準和規範都會幫助社會企業發展成為主流。」（《新的企業模式》，p28）也許我們需要的是更多的努力，從點連成線再成面，最終才能重塑人們的印象。

也許我們可以想像，在我們努力追求社會更大支持的同時，我們將會不斷遭遇那些受到舊有模式框架的人的抹殺，但我們也明白我們終究不會氣餒，因為他們正是我們要影響的對象之一，說不定也正因為他們為我們保留了這些不願涉入的地方，才讓我們有可趁之機。

獲獎者和貴賓們的合影

前天應雅楨之邀，以得獎人親友團的身份，參加了「Keep Walking夢想資助計畫」的頒獎典禮。獲獎的夢想計劃「部落小農計劃生產價值網絡」是雅楨一直以來在努力的工作，而我的貢獻只是在比賽前幫雅楨潤飾了一下標題而已。

當天得獎者中，趙自強趙哥是大家耳熟能詳的劇場界前輩，阿朗則是朋友的朋友，夢想之家團隊在若水國際的社會企業創業大賽決選時曾經相遇，可以說是有不少的熟面孔－－當然，也看到了若水國際的朋友們前來觀禮。

還記得去年底參加若水國際社會企業創業大賽時，曙光計劃提出一套完整的價值鏈，受到評審的肯定。在今年雅楨再一次參加Keep Walking時，我們特別思考了當下的狀況，於是我建議把價值鏈改成價值網絡。簡單地區分，前者可能是係針對某一項產品或是市場而言，而後者則會擴大成一個更大的產業。我們常常容易陷入框架來思考，像是原住民可以發展什麼樣的產業，然而事實上在價值網絡的概念裡，除了原住民可以發展什麼產業之外，更重要的是什麼產業原住民可以參與，甚至是可以和市場共同創造出什麼樣的新產業。

我們究竟應該用農產、加工品、觀光、文化創意等產業別來思考，還是用「原住民產業」來思考；我們應該考量給部落什麼服務，還是部落能給別人什麼服務，這些問題或許沒有標準答案，但或多或少會影響策略和執行。

把「小農」集合起來成為一個「大農」，是這個價值網絡的一環；把各種不同的市場連結到這個網絡上，則是持續發展的另一個方向。銜接在兩個網絡之間的，正是瑪納協會和光原社會企業，這也正是我們團隊所構築台灣社會企業的一種願景。

對部落而言，我們的目標不只是提供在地就業機會，而是發展有機部落；對於市場而言，我們的目標也不僅是成立一家社會企業，而是打造一個原住民產業的網絡。在現行法令的狀況和人們的認知架構下，我們企圖發展出一套從非營利組織轉換成為社會企業的可行模式，這個模式不必然需要改變或結束非營利組織，也不同於企業設立基金會回饋社會，而是一種更務實、更有彈性的方法。

最終，無論是部落或是市場，每一個人(或組織)都能成為這個網絡的一部份，屆時不但部落經濟圈能夠穩定發展，原住民產業的價值網絡也能夠維持進步。到那個時候，我們的夢想才算實現，而我們也將會朝向下一個夢想前進。

Keep dreaming, keep walking, keep loving.

最近由於接了一個關於台灣新住民(外籍配偶)的案子，主辦單位希望能夠透過戲劇的方式，協助這些朋友們加速在台灣生活的適應，並減少對婚姻生活美麗幻夢的過度期待，於是我便開始研究相關的議題。看了《流離尋岸》中鐘喬老師運用民眾劇場手法的經驗，也特別借了幾部和新住民有關的紀錄片，思考人們在那情境之中的困苦，不禁讓我想起了住在我家隔壁的一位外籍新娘的故事。

大約十年前，鄰居娶了一位外籍新娘。由於這位單身漢每天要出外工作，出外時就把這位新娘關在家裡（這裡的關只是把門關起來不淮她隨便外出）。但是因為鄰居互動之故，我媽媽和這位新娘漸漸認識。

不久之後，這位新娘生了一個娃娃。一切似乎都這麼美好，一個新的「甜蜜的家庭」正在成形。然而就在某一天晚上，大約是十一點多，這位新娘抱著娃娃哭喊似地敲著我家的大門。開門一瞧，只見她抱著娃娃一直在哭。她說的話我和母親都聽不懂，但是明白小娃娃有狀況，約莫是從床上摔到地上，臉色蒼白，呼吸很微弱，但是她的先生因故並不在家，所以跑來向我們求救。

我連忙打一一九，母親安慰著她。不久之後，消防隊的救護車來了，為小娃娃做了緊急處置。救護車帶著這對母子離開之後，我和母親都還在驚惶的狀況之中。當晚，我為小娃娃祈禱，也為這位母親祈禱。後來，小娃娃平安無事，我們也放下心來。

這對母子搬走之後，偶爾還會回來探望我的母親。每當想起這件事，心中總有一種不捨。一位勇敢的媽媽，到這人生地不熟、語言又不通的地方，如果當時沒有任何人幫忙，那麼又會是什麼樣的結果呢？

也許，這也正是我願意接下這個案子背後真實的原因吧！

今天在網路上找資料時，意外發現《光華雜誌》曾有一篇很不錯的文章〈永遠的新娘？——東南亞來的台灣媳婦〉(2001年1月)，撰文者是張瓊方小姐，而剛剛好今天上午才因為光原社會企業接受了她的訪談，忽然覺得因緣真是不可思議。

在這篇文章中，提到一段關於「部分外籍新娘來台前有錯誤的期待」的論述，讓我感到很感慨。茲摘錄於下：

賽珍珠基金會社工員賴珮玲指出，部分外籍新娘來台前有錯誤的期待，認為來台灣可以賺錢寄回越南，或者先生可以定期幫助娘家等等，嫁過來之後難免希望「幻滅」。部分選擇到東南亞娶回外籍新娘的男性，則大男人主義較重，認為外籍新娘比較不會「作怪」，較能「操控」。而金錢交易的婚姻，使得部分先生看待新娘有如「財產、物品」；甚至連婆婆都有很強的指使感，增加新娘適應上的辛苦。

其實不只是異國聯姻的新住民可能會有這種「錯誤的期待」，連我自己也曾有過類似的情形。回想起今天劇團的夥伴問我的問題：「如果任何的過程中都有學習的禮物存在，那麼在和社會企業創投合作的過程之中，你覺得自己學到了什麼？」此時我的腦海裡竟然閃過了一幕幻象：

我是一位外籍新娘，面對著婚姻的未來有著無限美好的憧憬，認為有了另一半的幫忙，能夠實踐自己的夢想：有個甜美的婚姻生活，還能夠幫助娘家。沒有想到未來的夫家竟是「男性大沙文主義者」，他想娶的是能夠操控的對象，要能夠幫忙他打掃家庭、生小孩、賺錢……。而金錢交易的婚姻，我變成了先生的財產，我是被買回來的商品，連其他的人也都這樣的指使我，我終於成為一個比佣人還不如的下等公民。

幻想至此，我被沈沈的悲傷打醒。我想如果上帝在這次的經歷中賜福與我，那想必就是一種和外籍新娘相同的困境，以便讓我能夠在未來的服務中，為那些飄洋過海來到台灣的偉大女性們盡一份微薄的力量。

深深地嘆了一口氣之後，想到了一起參加社會企業創業大賽的朋友所分享的心得（見〈危機與逆轉～若水的尾巴〉），不禁莞薾。

至於我們曾經擁有過的幻滅，究竟該成為前車之鑒，抑或是石沈大海以免打破別人對於幸福的憧憬，或許正是我在未來的服務中，所面臨的最大挑戰吧。

最近朋友關心地問起之前比賽的「獎金」後果如何，對於朋友們的關心我致上深深的謝意，但是每次我都得解釋，那是一種「投資」而不是「獎金」。換句話說，我並沒有從競賽的結果中得到一毛錢直接放進我的口袋裡，所以當然也沒有辦法請大家吃飯囉。

掙取投資是為了實踐夢想。舉個簡單的例子，參加在輔大舉辦的世界咖啡館時，工作人員有工作人員的薪水，邀請來的貴賓有車馬費，但是我得用自己的錢買車票，用自己的時間參加活動，那些討論的議題，其實在過去幾年的工作中，團隊的夥伴都已經做過調查。舉辦和參與這個活動的原因，目的主要是為了回應投資者的疑慮。

當然，投資也不同於補助，更不會是捐款。商人不會平白無故地把錢拿出來灑，投資需要回收和營利。正因為投資是一種資本，也因此必須用在公司的營運中來創造利潤。捐款則是另外一回事，捐款基於捐款的用途來使用，背後不能存在對價關係，這也是我們不以非營利組織來營運的原因－－我們也得考慮國稅局的立場。

會參與比賽，原因是因為我們的資金不足，所以從一開始我們就很清楚我們需要的是好的資金的挹注。當我們的錢很少的時候，我們能做的不多，如果我們有較充足的資金，就可以依照優先次序來實踐曙光計劃。這也是決選時評審問我們這些錢對我們有什麼幫助時，我們能夠很快地回答的原因：只要有了這筆錢，我們馬上就可以多一台機器，多做一些事情。附帶一提，其實在參加比賽之前，我同學曾拿這個案子去拜訪若水，詢問他自投資的意願，當時他們建議我們參加比賽，這也是我們參賽的原因之一。

在非營利組織工作，我們知道「十方財」得之不易，所以錢一定得用在刀口上。所謂的刀口，就是指關鍵的地方，也就是有效達成使命的地方，而這些使命常常是幫助需要幫助的人。同理，在企業工作，錢雖然也得用在刀口上，不過相對運用上比較有彈性，而企業所在乎的關鍵是利潤，也比較能夠用數字來統計或是反應。

那麼，社會企業的刀口又是什麼呢？如果從企業型非營利組織的觀點來看，可能先在乎「使命」後在乎利潤；如果從企業社會責任來看，可能得先有利潤，才有捐助或回饋（至少政治獻金的規定是如此）；不過以公平貿易的精神來看，社會企業所從事的工作本身就已經是一種解決社會問題和利潤兼顧的行為。因此無論在社會企業光譜的哪個位置上，社會影響力和利潤應是並行不悖、相輔相成的。

正因為我們接納每一個人觀點上的不同，也因此我們理解社會企業創業大賽的評審大德們，以及創投的大德們，有著不同面向的關心。對評審來說，可能會傾向支持他們覺得可行、完成度較高且值得投資的隊伍，但對於投資的評估者而言，則可能會傾向選擇能夠達成投資目的的方案。對於我們而言，這就是一項掙取投資的努力－－既非為了取得獎金來獎賞自己，也不是為了將企劃賣給投資者的拍賣競賽。

不過既然是一場比賽，對於許許多多用心投入比賽的人而言，這份投資的承諾總帶著獎勵的成份。因此朋友們會以「獎金」來稱述，我也能夠理解。要不然如果任何人都可以輕易地得到創投的投資，那麼辛苦參加比賽的朋友們，和用心在比賽中參與的評審和志工們，不全都成為傻子了嗎？

最終，還是要謝謝關心我的朋友們，不過很抱歉，從一開始我就沒有「獎金」可以請大家吃飯哦。我們向銀行貸款來成立公司，所以也只能靠自己努力地把錢賺回來了。

在今年三月份時，曾經應邀參與一場社會企業的論文發表會，分享了自己參與若水國際社會大賽的心得。其中特別提到從非營利組織轉換到社會企業的過程中，有幾點困難之處需要克服，其中包括：

• (一)、從「第三者付費」轉換到「使用者付費」
• (二)、從「受協助者」轉換到「服務者」與「生產者」
• (三)、從「慈善」轉換到「生意」
• (四)、從「專案團隊」轉換到「企業組織」

以上四點主要是針對過程中概念的轉換，尚未涉及實務操作上的困境。畢竟企業的世界和非營利組織的世界有很大的不同，不單從非營利組織轉型到企業有一定程度的困難，就算是成功企業的CEO轉戰NGO跑道也是如此。有興趣的朋友可以參閱《Stanford Social Innovation Review》Summer 2006的〈What Business Execs Don't Know-but should-About Nonprofits〉一文，裡面特別介紹到實際上可能會遭遇到的困難，值得所有誤以為企業管理的成功經驗可以平移至非營利組織一體適用的朋友參考。(PDF檔案下載連結)

當然，一旦踏進了企業的領域，就得遵從企業的遊戲規則。一般而言，成立一個公司時，我們會考量三個重要的基本因素：團隊、產品和通路。只要有了對的團隊、有競爭力的產品和能夠獲利的通路，就可以按部就班地開始營運。雖然在創業初期資金常常扮演著重要的角色，但真正重要的是讓市場營運起來，不然縱使有大量的子彈，也會一下子就燃燒殆盡(請回憶一下二○○一年網路泡沫化的情境)。這也是幾個月前我和管理顧問公司的夥伴們一起聚餐時，他們給我的建議。

不過我們也得學會從營利的角度來看待公司的經營。一般而言，獲利是最重要的事項，也是創投的專家們所看重的基礎。因此報表做久了，有時會一不小心忘了初衷，只在乎能不能賺錢。記得在辦理World Caffee時，我脫口和雅楨說：「反正就是要賺錢才行。」這時張明正先生在一旁連忙提醒：「社會公益也很重要。」從這個地方也可以看出張明正先生的確非常重視社會企業的社會影響力，我相信這也是張明正先生和其他人有所不同的地方。

回想至此，忽然讓我想起《平衡演出》一書中所提出結構。作者認為，企業不但要服務顧客和員工，也要對投資者負責，同時也得顧及外在社會群體的利益，而這四者利益之間的平衡，便是領導者要處理的課題。然而常常在處理這四者的平衡時，人們會選擇性的偏向一方，因而造成一些問題。茲摘錄一段如下：

偏頗的措施

既然道理是那麼明顯：組織不應該拿一群利害關係人來對抗另一群利害關係人。您或許會認為：學者專家應該大聲急呼，簽請所有的領導人在注意「調和與平衡」。事實剛好相反，全世界的專家教導的都是偏頗的策略－－只注意一部份「伙伴」，甚至犧牲另一咩人的利益也在所不措。美國大學實際上還在為這些偏頗的思想頒授學位：每年無以計數的企管碩士從學校走入社會，都發下重誓：為老闆與股東謀取最大財務利潤。

同樣過猶不及的是，每十年或一段時間，總會有改革者高聲疾呼「顧客第一」，「相信我，」他們總是信誓旦旦：「假如你照顧好客戶，利潤就會照顧他自己。」幾個月內，這種學說就會吸引成百上千捉狂的領導人，齊聚簇擁在「顧客永遠對」的大旗下－－只是這種作法常常拿員工或其他事業伙伴的利益墊底，因此，此種風潮往往不能持久。

因為當公司太努力哈腰爭取顧客時，人力資源專家通常也開始大叫：「有能力的員工已經大量流失。」於是過不了多久，另外一派先知就會為逐漸喪失的土氣請命，齊聲高唱「員工就是你最重要的顧客」；於是前提變更了，口號改了，「照顧好你的員工，利潤就會照顧他自己。」就在這時候，利潤卻隨波漂流，愈來愈壞，怎麼辦呢？領導人於是乎繞了回來，又改前提和口號，「只」照顧利潤。

在這種惡性循環中，最好玩的莫過於外頭總是有那麼多專家提供那麼多不同的意見，而且每一個意見都要求集中注意力於某一觀點，這些所謂的「主張」永遠沒完沒了；又是企業再造、社會技術系統工程、再建構工程、企業減肥、組織健身、或組織現代化。如果你想追隨潮流，甚至可以創造「學習型組織」來玩一玩，也可以找一些改善品質的方法，甚至追循基本教義派「回歸基本面」的主張，只清談「我『思』故我『能』改善組織」。反正，你可以有無限多的選擇，外頭急著為您服務的專家名單長得可以排到月球。～《平衡演出》，p11~12，弘智出版。

提出這個想法，主要不是想要藉此批判重顧客或是重股東都失之偏頗，而是想用這四者的平衡，來說明不同的人進入社會企業的領域所帶來的差異。舉例而言，社會企業重視利潤和社會影響力。就股東（或是創投）的立場，利潤很重要，社會群體也很重要；就非營利組織者的角度，員工（也就是原來的被服務者）很重要，社會群體也很重要；就一般的公司而言，可能利潤很重要，顧客也很重要；就Google而言，顧客和員工都很重要。

一旦不同觀點的人聚在一起，就會漸漸地發現原來我們所看重的事情，本質上有很大的差別。某個程度上，這也是企業的CEO進入非營利組織會遇到的最大問題之一：有時「人」比「績效」更重要。當然，股東、顧客和員工之間，或是股東、顧客、社會群體之間的角色，常常也會發生心理遊戲的現象，也就是「壓迫者－受害者－拯救者」三種角色之間的轉移。

社會企業基於其定義上的寬容，所以也容許著許多不同的樣態，但無論是企業社會責任、社區型公司抑或是營利型的非營利組織，在顧客、員工、股東和社會的利益之間，都該儘其可能地給予調和。有時因為太過於重視某方的利益，便可能會對永續經營產生影響。這也是有些非營利組織在為弱勢團體販售商品時，一開始因為愛心而被支持，最後卻因為忽視顧客的利益而無法持續的原因之一吧。

今天，是一個月一度的Library Day。我沒有像過去一樣躲在圖書館裡品嚐書的芬芳，反而選擇到隔壁的國際會議廳參加法鼓大學籌備處所舉辦的法鼓公益論壇。除了因為今天的議題「數位時代之社會公益」為我長期所關注之外，多多少少也是因為實務工作者的經驗分享，有時比書本中的知識更新鮮。

來到會場，忽然有一種淡淡的疏離感。廣闊的會議廳裡，聽眾三三兩兩，看到了一些清華人，也看到像姜樂義執行長一樣熱情的朋友，從台北專程來到新竹參加。四位與談人的經驗分享，讓我收穫豐富。在會議結束之後，和大家一起用餐，並且在下午和幾位前輩在成功湖畔討論，可以說是過了非常充實的一天。

今天遇到了幾位許久沒有見面的朋友，開拓基金會的淑芳姊，是我學習開放空間會議時認識的前輩，她在NPO領域服務的踏實作風，一直為我所欽佩。她分享了過去十幾年來的經驗，其中最讓人印象深刻的地方，是她非常重視服務對象，或者也可以說，那是一種「服務從了解（認識）服務對象開始」的基本態度。許多人會不禁意地拿自己所相信的框架加諸在被服務者身上，但淑芳姊則更重視被服務者本身的需求，充份展現了對人和群體的尊重。

遇到了Jane（柳芝蓮）純屬意外。上一次遇到她是在一次「Body talk」的簡介會上，而我們有一位共同的朋友Aven。和她談起了自己在做一人一故事劇場（playback theatre），我忽然看見Jane整個人亮了起來。我答應要把相關的訊息傳給她，她則肯定地表達自己想要親身參與。我明白Jane是對的人，如果Jane來演一人一故事劇場，一定會有強大的貫穿力！

主辦單位的禮孟，雖然近來偶爾有Email聯絡，但兩個人也很久沒有見面了。現在在法鼓山工作的他，想必擔子也不輕。中研院的士傑則是今天剛認識的朋友，他的表達總讓我有一種熟悉的感覺，那是一種對人和社會正義的深厚關懷，連他舉的例子也多和藝術團體有關，後來才知道，原來他在十年前也從事過社會運動。

在此總結今天與會的一點心得與大家分享。

首先，在數位時代中的社會公益，是人文關懷和資訊通訊科技的平衡演出。基本上，數位時代的社會公益，服務的是人，而非技術。誠如鳳凰城線上大學所說，線上學習是High Touch而非High Tech一樣，社會公益也是如此。

第二，善用科技工具，能提供更有效的解決方案，但同時資訊科技也帶來了負面的影響。手機滲入我們的生活，攝影機的監視無所不在，如何和資訊通訊科技相處，也許是另一項我們要學習的課題。

第三，資源的整合運用，能夠帶來更大的效益。網路的本質即是連結，有時把小小的力量連結起來，也能成為一股強大的力量。

最終，如同常法法師所說，在準備自己時，常常會帶有本位主義，但是到了服務的現場，應當放掉本位，以被服務者的立場進行。事實上這也是佛法很重要的一項基礎，無論是佈施、愛語、慈悲（註）等等，都應本於對象的需求，而不是我們自己的想像。

行文至此，回想起一位清大博士班學生所提出的問題，大意是指在以資本主義為主流的社會中，提出接近共產主義人民公社的理想是否恰當。當時士傑的回答我覺得非常好，其實回顧著過去的歷史，無論是許多原住民部落的形態，或是佛教僧團的治理，這種類共產社會的樣態早已存在。然而工業革命為生產的結構帶來了很大的改變，達爾文演化論逐漸被接受更造成了剝削有理，許多因素間接促成了共產主義（或是「無產階級專政」）的普及。而今新帝國主義召喚著更多元的恐怖攻擊，過度以資本主義為依歸，不一定會為人類帶來更好的前景。在資源有限的年代，未來以水、糧為名的戰爭將會愈來愈多，如果此刻我們無法覺醒，仍舊生活在過去的框架裡，那麼將永遠沒有辦法找到新的可能性，也將會重蹈過去的錯誤。

雖然每一個時代有那個時代的問題，技術日新月異，但是人之所以為人還是有其不變的特質。數位時代的社會公益，終究也得回到人的身上來思考。在追求創新的同時，且別讓我們的靈魂脫隊。

註：慈就是指慈愛眾生並給與快樂，悲就是指同感其苦，憐憫眾生，並拔除其苦。

最近有許多朋友問我有關「在NGO/NPO內導入專案管理」以及「考取PMP/CPMP證照」的相關事宜。

針對非營利組織導入專案管理的部份，另外詳談，此處先就非營利組織從業人員是否要考取專案管理相關證照這件事情，談一下個人的想法供大家參考。

首先，如果專案管理知能是在NPO/NGO中必備的本職學能，那麼，取得證照是實際踐履之後必然的結果。不過，這裡指的專案管理知能，是否就是PMP認證所要求的知能，則是「是否要考證照」的最大問題點。

如果PMBOK(PMP考試約百分之六十的題目由此出)中的知識遠多於我們所要使用的，則為了準備考試會帶來身心「莫大的痛苦」，而就算考到證照，在台灣的NPO環境中，也不一定能反映出這個證照的「價值」。因此，我會給NPO服務的伙伴們以下的建議：

一、請先盤點需求。

　 　這裡指的需求是工作上的需求和個人職涯規劃。就工作需求分析，如果我們常常執行專案，或以任何形式、角色參與專案運作，那麼專案管理的知能就是必需的。 另一方面，如果就職涯規劃來看，未來希望能承接更多專案，負擔更大的責任，或是希望進入別的領域，或是由專業職轉換到管理職，則專案管理的知能需要建立， 並可進一步評量是否要考取證照。

二、學習計劃。

　　學習需要有計劃，如果要考證照更是如此。什麼時候有空檔，要準備多少的資源，如何一步一步學習或取得證照，把這些做基礎的規劃。如果只想學習專案管理知識，而不準備考取證照，就不要強迫自己，因為準備考試也是件蠻累的事情，如果又碰到工作的旺季，只會帶來更大的痛苦。

三、課程選擇。

　 　如果要考PMP，則有三個要項。第一，有足夠的專案理經騙；第二、受過相關的訓練(35PDUs)；第三、通過考試。取得PDUs有許多方法，如果您英 文不錯，建議可以直接上網尋找國外的網路課程，花費約一兩萬新台幣，即可取得35個PDU，並可在一定時間內（如一年內）重覆聽講。國內的實體課程也有許 多品質不錯，有些單位還提供補助，像科學園區輔助的課程只要八千元即可。如果不是要考PMP，則可考慮不要給自己這麼大的壓力。

四、資源準備。

　　如果要考PMP，除了時間和精神的投入之外，金錢的投入也不少，如考試US$555加上課，是筆不小的開銷。其實時間有時是更難籌集的資源，如果遇到公事忙碌，想要再接再厲就不太容易。

五、逐步實踐。

　　想要畢其功於一役，除了努力投入之外，還得碰碰運氣。一步一步分階段的學習，比較能確實掌握。再加上一邊工作一邊學習，原本就是件投資蠻大的事情，除了體力和經濟負擔之外，也可能會減少陪伴家人朋友的時間。紀律在此是件很重要的事情。

六、定期稽核。

　　既然要學，就要負責任。一定的時程之內，要達到某個標準。例如讀完某本書，上完某個課程等等。

以 上六點，提供大家做參考。基本上我無法回答PMP認證有沒有用這個問題，這個問題的答案會根據個人的「生涯規劃」和「職涯規劃」的不同而有所差異。目前台 灣的NPO環境中，真的會用到PMP等級知識的單位，畢竟是不多的。如果以投資的觀點，PMP似乎比拿一個MBA好得多。諸如會議管理(CMP)、活動管 理等等，多多少少會運用到專案管理的知識，那麼取得PMP也許是個好主意。

註：在PMI的觀點中，PMP所反應的是管理專案的專業能力，和專案範疇內的專業能力有所不同。學會了專案管理的邏輯、精神和工具，理論上對任何種類的專案都有所助益。