Find the future, found the way.

從很久很久以前開始，中國人就一直靠著天吃飯。日出而作，日落而息。春耕，夏耘，秋收，冬藏。人的行為和大自然的運行息息相關。

簡單的說，這就是「道」。

先民從一年四季中，發現了大自然能量轉換的奧秘，於是整理出了五行之說。

《孔子家語‧五帝》：「天有五行，水、火、金、木、土，分時化育，以成萬物。」

五行在於天，則為時節；在於地，則為方位。

春天之時，日照漸長，自然界的能量上升，萬物慢慢甦醒，開始朝四面八方伸展，就像是草木向四方伸展。這種能量四散之象，就以木來代表。

時序進入夏天，日照長，溫度高，自然界的能量更為強烈，四散開展的枝椏開始向上生長，如同火之向上一般。這種能量向上之象，就以火來代表。

進入仲夏之際，大自然的能量最為飽滿，萬物的活動力最高，並將更多的外在能量轉化成為自己的能量，以期突破和改變。這種渾沌與圓融之象，就以土來代表。

隨之日照漸短，氣溫漸降，自然界的能量已開始不足以更往外推升，萬物感應到能量之變化，開始落葉結實，把能量提煉出來保存，以利儲存與繁衍。這種能量收斂之象，就以金來代表。

而後，寒冬已近，大自然的能量逐漸下降，萬物的活動力降到最低點，將能量收藏起來，如水之就下。此種能量下沈之象，就以水來代表。

如是週而復始，一年四季不斷更迭。

依循著木火土金水的次序，先民發現了相生之理。木生火，火生土，土生金，金生水，水生木。此五行相生之理，其實就是能量上升到下降的過程。

如果這個過程無法依照能量發展的次序來安排，就會產生不良的影響。如收斂之氣會抑制發散之氣(金剋木)，下降之氣會抑制上升之氣(水剋火)，上升之氣會抑制收斂之氣(火剋金)，發散之氣會抑制飽滿之氣(木剋土)，而飽滿之氣會抑制下沈之氣(土剋水)。

所謂的剋，其實並非必然是指戰勝，也有約束和抑制之意。

那麼，這和團隊的歷程有啥關係呢？

答案是：事實上並沒有什麼關係。

不過，如果團隊的歷程中存在著某種能量的轉變和需求，而且此種能量無法一直透過外在控制，並涉及每一位參與者的狀態，那麼五行相生的次第，也許可以成為一種有用的參考。

這些能量是什麼呢？創造力、行動力和身心靈的準備程度都是。

一個團隊一開始，每一成員常常會帶著不同的渴望和方向前來。此時，最好的狀況就是讓能量自然的發展。隨著能量提升，不同的發展方向有著不同的成長，團隊中的強項就漸漸浮現。當團隊來到了飽滿的狀態時，就能夠轉化並得以融合原先不同的方向和力量。接著，在產出服務或是跨越新的挑戰之後，能量開始下降，需要收歛與反思。隨後，留下最重要的事物和學習，在一番休生養息之後，新的種子才能重新破土而出。

我們常常用形成期、風暴期、規範期和表現期來呈現團隊的歷程，但是仔細想想，如果團隊歷程果真如此，那麼不是很機械化嗎？

如果我們以五行或是四季的概念來對待，其實團隊歷程也可以很有機，很養生。

春三月，此為發陳。天地俱生，萬物以榮；夜臥早起，廣步於庭，被發緩形，以使志生；生而勿殺，予而勿奪，賞而勿罰，此春氣之應養生之道也。

一開始，要使大家有自由發展的空間，就像孩子還小時，要「生而勿殺，予而勿奪，賞而勿罰」。春天原本就是尋找可能性的時節，如果一開始就加上許多限制，對個人而言就會抑制發展，在團隊中就無法鼓勵參與，讓創意產生。別忘了，收歛(限制)是金，金正是春天木氣的剋星。

夏三月，此謂蕃莠。天地氣交，萬物華實；夜臥早起，無厭於日；使志無怒，使華英成秀，使氣得洩，若所愛在外，此夏氣之應，養長之道也。

接著，當大家的熱情提升，當孩子的力量漸長，需要做的就是給予發展的空間，讓真實的熱情能夠找到出口。在向上提升的過程中，可能熱情會專注在某些大家共同的興趣上，此時便是團隊最有戰鬥能力的時候。此刻不宜把孩子或是團隊關起來，一定要讓能量適度的散發出來，如果一味的收藏或是壓抑，就會產生水剋火的反效果。所謂的叛逆，其本質某個程度上正式春天發陳不足，夏天蕃莠受阻的結果罷了。

緊接著，團隊如果進入了更好的狀態(進入仲夏，土的狀況)，那麼改變就成為可能。

秋三月，此謂容平。天氣以急，地氣以明；早臥早起，與雞俱興；使志安寧，以緩秋刑；收斂神氣，使秋氣平；無外其志，使肺氣清，此秋氣之應，養收之道也。

改變的時機出現之後，要漸漸的收斂神氣，讓自己沈澱反思。不要再繼續外放，讓團體或是身體勞累。團隊進入了這個狀況，需要更多一點的彼此照顧和關懷。此時是內化的好時機。

冬三月，此謂閉藏。水冰地坼，無擾乎陽；早臥晚起，必待陽光；使志若伏若藏，若有私意，若已有得；去寒就溫，無洩皮膚，使氣亟奪，此冬氣之應，養藏之道也。

團隊沒力了，如果不好好休息，那麼明年開春就無法重新發芽，也許，就這樣進入了結束期。此時要非常注重保暖，團隊也是如此。需要有好的休息，等外面溫度夠了才出門，而且不要讓自己的氣洩露。老人家的照顧也正是如此。

如果我們以創意的過程為例，一開始是發散期(木)，暫時延緩批判(金)，而後是提升期(火)，最忌私藏(水)，把好的創意和能量彼此交織，一直到飽滿期(土)，此時不宜再發散(木)，以免功虧一簣。隨後，需要收斂(金)以取求果實，不宜再度提升(火)，以免混亂，更重要的是，一定要在飽滿的轉化土壤出現之後，才進行的收斂，如此一來才比較不會有副作用。冷靜思考和收斂之後，更要取得結論收藏(水)，不宜留在渾沌的狀況(土)，不然就會前功盡棄。

如果我們以團練的過程為例，一開始是調整期(木)，讓大家放鬆心情，彼此交流。隨後是熱身期(火)，漸漸讓身體和精神調到最好的狀態，一直到創造期(土)，此時能夠挑戰各種可能，創造出好的作品。隨後，需要開始收斂(金)，反思並把結果做好的整理。最後把能量收藏(水)起來，然後打包好準備回家休息。

有時，專業的團體會希望一開始就調整到最好的狀態，以利團練的進行。那麼，每一個人都需要調整好自己，先放鬆心情，準備並自行進行熱身，讓團體在一開始就能進入比較好的狀況。不過下班之後的團練，常常大家趕來時，都還帶著先前的心情和疲累需要處理，因此有時團體從休息開始，是最好的選擇。我曾經聽某位法師帶禪七時，因為大家身體太累，特別在前兩天讓大家好好休息，也許正是這個道理。

理解了五行在時序上所代表的意義和屬性，一旦觀察到團體中相應的狀態，就可以明白如何應對。在養生的概念中，如果春天沒有發展，夏天沒有發散，秋天沒有收斂，冬天沒有收藏，都會影響到下一季的身體狀況，在四季變化時，就會很容易生病(本人就是最好的例子>_<)。團隊也是如此。

由於團隊中的每一個人所在的位置常常有所不同，在一起生活便需要有更多的彼此關照和理解。有趣的地方是，四季是循環的，如果每一個人的腳步不同，跑在「前頭」的人可以選擇放慢腳步，甚至是加快腳步(繞一圈追上跑在「後頭」的人)。

最後，只要理解了老祖宗留下的五行相生的道理，就能掌握許多創意手法或是團隊共同做決策的方式。當然，如果想要倒過來破壞或是壓抑團隊，似乎也能找到入手之處。

因此，要如何運用，就得靠看倌們自行決定囉。

---

附錄一：破壞團隊的五個小秘訣：

一、在團隊正在發展的過程中，不斷地給予批評和指教。
二、在團隊正要展現能量時潑冷水，或是加上諸多教條限制，或是把能量收藏起來。
三、在團隊正有所轉化或是改變時，趕快分散大家的注意力。
四、在團隊正在有所省思時，趕快找出一些剛才沒有做的事情多做幾次。
五、在團隊正要有所結論或是收穫時，趕快打混仗，讓大家搞不清楚在做什麼。

附錄二：並不是所有的循環都是從春天開始。如果想要組成一個馬上具有一定戰鬥力的團隊，或是為既有的團隊找到適合的人才，那麼可能無法從春天開始耕耘，我們需要收割已有的成果。此時選取加入團隊的成員，最好是在「土」此一階段的人才，要不然也應該是在「火」這個階段的人才。反之，想要加入這樣的團隊，也應該先讓自己提升到相應的階段，才有比較好的機會。

附錄三：有人問我，讚美是不是管理中很重要的一環？果真如此，那麼那些軍事化管理的成功企業家又怎麼說呢？其實管理作為一旦脫離人和情境就會成為空談，只要思考被管理的對象處在什麼階段，需要什麼歷程即可。讚美對於初發芽的種子可是非常重要的哦！但是對於已經到需要收斂沈澱的對象而言，一不小心卻可能會成為一種反諷呢。

最近常常和不同的朋友討論工作和市場決策的事情，我常常會使用以下的三個圓環來說明(這是從某本日本作家的週末創業的書中學來的點子，但一時想不想書名，囧)：

第一個圓環，是自己想要做的事情。這個圓環的背後，代表著熱情和意願，也代表著夢想。
第二個圓環，是自己能夠做的事情。這個圓環的背後，代表著核心競爭力和實踐的能力，也代表著實踐夢想的能力。
第三個圓環，是市場需要的事情。這個圓環的背後，代表著價值創造和有生意可做，也代表著夢想成就的因緣。

從這三個圓環來思考，一個好的決策，應該是我們想做的，能做的同時市場需要的。

很多時候，我們的決策常常會無法同時滿足這三個圓環。有時是因為某一項對我們而言太過強烈而忽略了他者，有時則是源於本質上我們無法釐清每一個範疇所涉及的內涵。當然，有時這三個圓環彼此之間似乎無關，而我們還沒有找到更好的觀點去連結他們。迫於無奈則是另一種常見的狀況，只是因為老闆一時需要，而我們不想做也不能做的事情似乎也並不少見。

如果我們無法三項具足，是否能夠做些什麼呢？

首先，讓我們先從滿足兩項要件的區塊開始思考吧。

想做＋能做－市場需求：

這個區塊常常存在，舉例而言，藝術家的創作活動有時會落在這個區塊裡。想做是藝術家的熱情，能做是藝術家的實踐，不過世俗凡人不解風情，所以藝術家常常會感到高處不勝寒。還好，作品的本身就是一種永恆。

請先萬不要嘲笑藝術家，人們常常是從想做和能做開始，在某些非營利組織的朋友們的思惟裡，常常會不小心忘記了市場需求，又或者錯估了市場需求。這一點只需要確實地回到市場來評估即可有很大的改善。要不然，就得有能力開創新市場。

想做＋市場需求－能做：

當市場有某種需求，而我們也想投入，無論是為了利潤或是使命，此時似乎就存在著一個很好的生意。此時能力會扮演著重要的角色。能力的取得或是養成，是促成成功的要素。不過能力其實分成很多種層次，有些核心競爭力是他人無法取代的，有些則是無法取代他人的。如果市場進入的能力門檻很低，那麼就可能會發生蛋塔效應（指大家一窩蜂地投入，然後一窩蜂地陣亡）。這同時也需要評估市場真實的動態。

能做＋市場需求－想做：

我自己本身就落在這個區塊中。常有朋友問我，志強你能夠做得這麼好，同時市場也有需要，我來當你的經紀人好嗎？我通常會說：沒興趣。反之，我卻常常把熱情放在沒有什麼利潤也爭取不到什麼身份地位或是權力的事情上。

激勵參與熱情也許針對這個區塊工作的好方式，但有時意願本身涉及於使命和定位，因此並不是所有的事情都應該勉強。有一次一位朋友抱怨，某個機構有錢，而我們也需要錢，但為什麼他們不捐給我們呢！是啊，原因不過是不符合他們的使命而已，我一點也不會覺得有什麼問題。

有一位藝術家朋友，他的畫作真是棒極了。我想問問他願不願意把他隨筆的畫作出版，他似乎有點興趣，但當我問他有可能會被設定成生活美學家之類非藝術家的定位時，他卻覺得不是很適合。正因為他對藝術的追求有很高的期待，因此他才能持續創作出這麼棒的作品。也許有一天，會有其他的因緣觸發他的興趣，但在此之前，我不會刻意去激勵或是鼓吹。

其實上述三個圓環的內容都會不斷地變動：市場需求會變，我們的能力層次也會變，我們的動機也會改變。正因為這些內容會改變，所以才會產生新的機會。會改變同時也表示過去一直有效的作為在未來未必有效，有時這是一件好事。若不是如此，我們如何期望社會大眾改變生活習慣以減緩全球暖化？

另一方面，有時時機尚不成熟，我們仍需要做好準備。做準備的方式之一，就是建立一個過渡的結構。例如，目前的工作漸漸感覺市場在縮小，雖然同時競爭者也漸漸轉型，但是我們的意願也逐漸降低。我們決定要開劈新戰場，但一時沒有辦法成就因緣，於是我們就把一部份的能力和資源改投入新興的市場或是更有意願去做的事情。非營利組織轉向社會企業，或是企業工作者轉戰非營利事業，或許就是一個很不錯的例子。

最後，有人問我，為什麼沒有應該做的這個圓環呢？

這是個好問題。「應該」究竟是什麼的本身也許就是個好問題。在某種信仰裡，這三個圓環的交集就是應該做的事情；在另一種信仰裡，應該做的就應該去做，不用想太多。對我來說，應該和意願是綁在一起的，有時也和市場需求綁在一起。這世界上不應該但我們有能力同時市場也需要的事，難道不多嗎？但是我們並沒有去做，正因為我們選擇了過我們想要過的生活。

對，不見得有用。一句很有智慧的話語，但一直以來我很不喜歡。那天看曾仕強先生的錄像提到這句話，回想到很久很久以前就有人告訴過我這點，有一些無奈。

對在什麼時候有用呢？在考試時候特別有用。因為對了，所以得分，然後分數和我們的日常生活產生連結。得分於是得到獎勵，或許我們因此建立了對是有用的認知架構。

對怎麼可能沒有用呢？在只考量事情的情況下，這裡指的是自然世界中的軌則，對當然有用。但是這個世界上能夠完全就事論事的人，我指的是我所生活的東方世界裡，其實並不多。

所謂的對不對，是一種判斷的結果，或者，邏輯判斷的結果。除了邏輯判斷之外，還有一種價值判斷的方法。一旦和價值判斷搭上線，「對」的用途就變得多元，有時，對是沒有用的。

曾仕強先生提到了一個很有趣的概念。他說，西方人是二元思考，黑白分明；日本人是一元思考，絕對服從；中國人是太極思考(三元思考)，所以比較複雜。這個概念多多少少有些真實，這麼說的原因是我認為在文化架構上可能確實有些區隔，但在每個人身上多少有些不同。

一件事情的對不對或是接受與否，中國人更強調和情境之間的關連。以中文為例，字詞的意思和情境有關，前後文、語調、使用者的身份等等都會產生不同。在公園中，一對情侶在約會，忽然，女孩說了一句「討厭」，究竟發生了什麼事情？如果只是把這句話翻成英文，問題立刻就來了，此處的「討厭」要怎麼翻？如果這個女孩說的是「I hate you」，會不會比較容易理解一些呢？

當女孩說「討厭」時，究竟是討厭他的情人，還是討厭他的情人的行為，或是討厭發生的某個狀況(如果汁灑到衣服或是有毛毛蟲)，又或是討厭自己的害羞或是壓抑不住的熱情，都有很大的差別。

如果中國人習慣了這種看待事情或是溝通的方式，那麼「對」還真是不見得有用呢。

難過的是，我是那種黑白分明的人，卻生活在此一人們樂於優遊在灰色地帶的空間中。黑白分明對我而言比較簡單，但相對地也會過於外顯而容易受傷，這或許有點像是西方舞蹈和東方舞蹈的差別一樣。當台灣的現代舞大師們開始由太極導引或是氣功中尋找一種舞蹈的方式，就發展出一種全新的可能，一種較能長久並更能顧及舞者身體的途徑。

當然，我也不得不向現實低頭。記得有一次在和某個佛教團體一起工作時，我對他們之間某些志工菩薩言必稱師父感到困擾，我就說在事相上我們應該依事而行，更何況佛法不是強調依法不依人嗎？另一位師兄對我說，我說的他都同意且無法反駁，但這就是他們的組織文化。我明白，所以我離開。

我看到了人們進入團體中的動機和情感，就算師父說這件事情交付給志工團去決定，志工們也會期待師父能給個答案。這就是普遍在台灣佛教團體中存在的組織文化的一部份。在佛教的組織文化中，僧事僧決沒有太大的問題，問題在於俗事。十年前我就覺得台灣的許多法師真的太忙了，忙著一大堆的俗事，我們看到了法師的慈悲，同時也看到了結構上的問題。結果常常是因為人是因為人而來，而不是為了事情而來。

為人而來就帶著感情，一談到事有時就很傷感情。在團體中，明明心中有一百個不爽，但是還是說不出口，然後說：中國人就是這樣。

Bingo！中國人就是這樣。不！也許政治正確一點，應該是台灣人就是這樣。現在某些中國人比台灣人更實際、更冷、更西方。也許這和五四運動、社會主義或是文化大革命有關，不過，台灣從過去到現在，一直脫離不了中國傳統文化的束縛，我想，這也是一小部份人寧可成為日本人或是美國人，也不願再當中國人的原因(謎之音：王貞治，我愛你！)。

對，不見得有用。有些矛盾的本身就是矛盾。心裡追求著大同世界，想要服務弱勢者，卻不能忍受弱勢者(如老、矜、寡、孤、獨、廢疾者)在服務團隊裡。只看見自己能服務的人，卻沒有看見他們其實也是「壯有所用」者。這其實也是我在從事社會企業創業時的內在聲音。

尊嚴不是別人給的，而是自己活出來的。只有我們站得夠高，看得夠遠，才能夠在格局或框架之外，尋找另一種可能。

在Trevor Bentley所著Facilitation : providing opportunities for learning一書的附錄中，提到了引導者要建立一個安全的成長環境(指團體的成長)，以下幾項重要的元素可能可以促成：

一、持續建立一個充滿「愛的接觸(Loving TOUCH)」的空間。所謂的TOUCH分別代表著以下五項意義：

T)Turst for each other: 彼此信任
O)Openness in attitudes and information: 對各種資訊和看法保持開放
U)Understanding and acceptance of others: 了解並接納他人
C)Confidentiality for what is learned about others: 保密原則
H)Honesty in sharing thoughts, feeling and emotions: 坦率分享想法、感覺和情緒

TOUCH無法強求團體做到，但是可以由引導師帶進團體並始之形成。

二、負責任。對於想法、感覺和情緒，每個人要為自己負責，例如，使用「我」而非「我們」、「有人」或是「你／你們」。

三、注意且專心的傾聽。

四、使用直接的語言，例如直接陳述而不使用質問的方式進行。

五、稱呼別人時直接說其名字，以便讓大家知道你在說的事情和誰有關。

六、準備好公開分享自己曾經歷過的事情，同時也鼓勵大家這樣做。

七、尊重其他人完整表達自己所需要的時間和空間，並且確認其他的成員也如此。

這個引導者的簡易參考準則其實並不容易，不過卻能給予團體帶領人很好的參考。當然，作者也提到了每個團體的獨特性和目的性的不同。事實上在中國文化的圈子裡，有時會習慣為他人保留面子，如果能夠確認這樣做有助於人們成長或是改變則無妨，但倘若有所保留反而遭致不良的後果，或是影響了團隊的進程，我想這也不是團體所樂見。

前天觀賞了余世維先生在哈工大的演講視頻〈大學生如何成為世界五百強企業人才〉，感到十分受用。因為余先生一開始就說明「素養」的重要性，深得我心。整場演講中有許多精彩的論述，其中提到了中國思想的運用次第，引發了我的好奇。

余先生建議，不應該一開始就提儒家思想，而應該從法家思想建立基本的態度和規範，第二步才是儒家思想，再進一步則是墨家的思想，最高階段才是道家的無為而治。這個次序某個程度上和教學或是領導的進程相近，同時也和佛教的發展相呼應。

以教學為例，一開始學生的專業能力低，因此某個程度上老師需要為學生做決定，按部就班地建立學生的基本能力，並建立相關的規範。其後，發展學生學習的興趣，並激勵學生做好本分事，以求更上層樓。當學生的能力達到某個程度之後，要激勵學生去服務他人，去改善世界，為社會盡一分心力。最後功成身退，學生皆曰：「我自然。」

在管理或是領導時，則有情境領導的概念。簡單地說，情境領導是把人才依照能力(Skill)的成熟度和意願(Will)的強度區分成四個象限。對於能力低同時意願低的人，告訴他怎麼做；對於意願高但能力低的人，教導他怎麼做；對於意願低但有能力的人，激勵他去做；對於意願高能力強的人，授權讓他去做。

佛教的發展約莫亦可看出此類的痕跡。從佛滅後開始，第一次結集的首要之務是建立僧團的戒律，並留下佛陀的教法。佛滅後一百年第二次結集時，有上座部結集和大眾部結集之分(已進入部派佛教時代)，眾人從對律的分歧到對義理的分歧，大乘小乘正式決裂。第三次結集，相傳於佛滅後二三六年舉行。當時曾得到阿育王之護持，自此後大乘大興，傳入中國時，也因和中國國情相融，因此漸漸為人所接受。其後，並在中國與道家思想融涉，發展出中國禪宗。

依照漢傳佛教的發展來看，佛滅後的原始佛教重戒律，亦即「規範」與「道路」的傳承。經過數百年發展，並受西方思維的影響，部派佛教將原始經典的各種教法加以說明解釋，分析研究。佛滅後五百年，大乘佛教大興，人們不再安於自度，而企求度人。隨後，佛性之說大盛，原來你本是佛，淨土宗則化繁為簡，一句彌陀最為方便。

回到修行，如果要區分次第，戒定慧應該一個足以參考的次第。依佛教的通說，戒是定的資糧，定又是慧的資糧；由戒生定，由定發慧，由慧得解脫。很明顯地，也是依著從基礎規範的建立著手，進而逐步建立各種能力，而非靠著讀讀經書掉掉書袋就能一蹴可幾。

果真如此，所謂的無為而治，還真是遙不可及呢！

昨天，隨公益CEO Club到嶺東科技學院，參加了「公益CEO與青年對話－使命與領導」活動，也許是太過於渴望分享，也許是自以為比青年懂得更多，所以說了許多話。

談到領導的概念是一件複雜的事情，坦白說，並沒有一種通用的領導風格可以領導所有的組織和團隊。不同的情境，不同的對象，可能需要不同的方法才能達到同樣的效果或是促進使命的達成。我們不能期待在東南亞的無品牌代工廠中，使用和在歐美先進國家一樣對知識工作者的領導手法，但我們也不能因為這兩種對象之間有所差別，而忽視了他們同樣為人的基本尊嚴與價值。

說穿了，領導是一種讓改變發生的過程，也因此讓改變發生的一切手段都可能成為領導的一部份，而最終決定如何選擇的標準，得回到領導者本身的信仰與信念。此處的信仰並不僅限於宗教信仰，也包括非宗教信仰，而所謂的信念，則是指堅定不移的想法。

身為一個佛教徒，基於佛法眾生平等的信念與對慈悲與智慧的追求，服膺四攝法的指導。所謂的四攝法，即是指布施、愛語、利行和同事。布施是指給予別人他需要的東西，最基礎的需求可能是財務上的需求，但是事實上諸如知識、方法、愛、一個座位或者一個微笑，都可以布施。領導者也許沒有足夠的資糧用以布施，但一定要有布施的心。

為了布施，就得先知道對方需要什麼。以實體面為例，可能是薪水或是財物，但也可能是一個自在工作的場域，或是可以依靠的準則。以心理面為例，可能是一種尊重或是安定，但也可能是一種競爭或是榮譽感。一個領導人在布施之前，需要知道別人真正需要的是什麼，而且常常可以激勵他們自己去爭得滿足。

除了布施之外，領導者還要善於溝通。溝通在四攝法中特別強調愛語。所謂的愛語是指說對方聽得進去、願意聽而且聽到會樂意接受的話，有時連肢體語言也被一併強調(如和顏愛語)。所謂的愛語是出於真誠而非出於虛假，因此愛語是如法且如實的語言，本於對對方的同理，才能更進一步地說出對方願意接受的話。

要做到愛語並不簡單，但如果心中有愛，就一點也不困難。

除了布施和愛語之外，利行也是重要的工作。所謂的利行，簡單地說就是對他人有利的行為，換個角度，也可以說成提供他人正確的方法與方向。所謂的提供包括幾個層面，一是激勵他人，以改變他人的意願；二是教導他人，以增加他人的能力；三是實際以行為減少他人的阻礙；四是以自己為見證，讓人得到利益。

領導者所制定的一切制度與典範，其實都是利行的一部份。我們常說，讓制度為人服務，而不是人為制度服務。為人服務的本質可能是促成組織使命的達成，而常常我們卻因為以制度為依靠而失去了彈性。一旦制度有可能成為阻礙，領導人就應當給予適當的修正。

最後一項領導的秘訣，就是同事。所謂的同事，白話地說就是在一起同甘共苦。領導人不能自外於組織或是團隊，所有的一切應與團隊同在。困難的地方不在於領導人不與團隊同在，而是有時領導人只會與部份的人同在，而忽略了另一部份，甚至是大部份的人。更嚴格來說，同事是「普同眾生之事業、利益」，換句話說，所有的利害關係人，競爭者甚至是整個社會，都應是領導人需要理解和關切的。

隨著領導的情境轉換，要求也會有很大的差異。一個總統和一個一家之主，需要的領導作為必然不同。一旦我們知道了自己的高度，知道自己身後的團隊，就會明白我們應該採取什麼樣的作為。

這一點，領導者似乎可以從飛行員身上學到不少智慧呢。

附上網路上流傳的飛行員守則（部份的翻譯因為我受不了所以改動了一下），搏君一笑。

Every takeoff is optional. Every landing is mandatory.
每個起飛都是選擇性的，每個降落都是強制性的（你可以選擇起飛，但一定得降落）。

Always try to keep the number of landings you make equal the number of take offs you've made.
請始終試著保持你的降落數目與你曾完成的起飛數目相等。

When in doubt, hold on to your altitude. No-one has ever collided with the sky.
當你覺得混亂時，請保持高度。沒有人曾跟天空相撞過。

The probability of survival is inversely proportional to the angle of arrival. Large angle of arrival, small probability of survival and vice versa.
生存的機會跟著陸的角度成反比。著陸角度愈大，生存機會愈小，反之亦然。

There are three simple rules for making a smooth landing. Unfortunately no one knows what they are.
要做出平順的降落有三個簡單的原則，但不幸地沒人知道是哪三個。

If you push the stick forward, the houses get bigger. If you pull the stick back, they get smaller... That is, unless you keep pulling the stick all the way back, then they get bigger again.
當你把控制杆推前，房子會漸漸變大；當你把控制杆拉後，房子會漸漸變小－－除非你一直拉著不放，房子又會再次漸漸變大。

You start with a bag full of luck and an empty bag of experience. The trick is to fill the bag of experience before you empty the bag of luck.
開始時你有兩個袋子，運氣袋裝得滿滿的，經驗袋空空的。關鍵就在於，在運氣袋變空之前，請把經驗袋裝滿！

Good judgment comes from experience. Unfortunately, the experience usually comes from bad judgment.
好的判斷來自經驗。很不幸地，經驗通常來自於壞的判斷。

The three most useless things to a pilot are the altitude above you, runway behind you and a tenth of a second ago.
對於飛行員來說，最沒用的三件事是：在你上面的高度、在你背後的跑道，以及零點一秒前。

There are old pilots and there are bold pilots. There are, however, no old bold pilots.
這裏有老飛行員，也有勇敢的飛行員；但是，這裏並沒有勇敢的老飛行員。

You know you've landed with the wheels up if it takes full power to taxi to the elevator.
當你要馬力全開才能把飛機滑行進入停機坪，你就會了解剛才降落時，忘記了放下起落架。

Flying isn't dangerous. Crashing is what's dangerous.
飛行不危險，墜毀才是危險的！

The ONLY time you have too much fuel is when you're on fire.
你唯一會嫌汽油太多的時候，就是著了火的時候。

Good Landing - “好”的降落
Great Landing - “極好”的降落

A 'good' landing is one from which you can walk away. A 'great' landing is one after which they can use the plane again.
一次“好”的降落是指你可以安全步離機艙；一次“極好”的降落是指這架飛機可以再用。

The propeller is just a big fan in front of the plane used to keep the pilot cool. When it stops, you can actually watch the pilot start sweating.
螺旋漿其實只是一個令飛行員涼快的大風扇，當它停了，基本上你會看到飛行員開始冒汗。

Helicopters can't fly; they're just so ugly the earth repels them.
直升機不能飛，只是它們太醜了，連地球也排斥它們。

領導者要讓別人追隨自己，而不是要求別人變成自己想要的模樣。

這兩者之間有著微妙的差異。

激勵是要讓別人的心自然地發光，而不是用火去燃燒他的生命。

這兩者之間也有著微妙的差異。

然而當一個領導人的心中認定唯有自己正確的時候，就很容易陷入推別人入火坑的誤區，就像是……嗯……架子上的烤鴨一樣。

當然，惜影自憐原本就不是罪過，每一個人都有決定自己命運的權力。只是如果惜影自憐的人針鋒相對，那麼所謂的改變不過也只是我壓的過你或是你壓的過我這般的結局罷了。

所以我常常喜歡一個人做事情，然後把影子踩在腳下。

最近被牽扯進一些事情中，讓人感到些微的不愉快。不愉快起因於不被信任的感覺。有一位朋友勸我，我需要理解人們在面臨內在衝突時得為自己保留一點照顧自己的時間。

這點我明白，但是如果只是為了自己的面子而把錯誤推到別人的身上，我無法接受。

說實話，我並不討厭自以為是的人，但如果自以為是的背後不具有科學的實驗精神和腳踏實地的踐履，充其量不過只是惹人生厭的空談，或者，只是純粹的傲慢。

自信和傲慢之間的差別其實很容易分別，只要在評價的同時對評價進行評價即可。我總對於一些能夠強力自我催眠的人感到佩服，他們能夠無緣由(或是只以少量的緣由)就認定自己一定會成功，自己一定是對的。但是倘若此一評價標準需要「和別人相比」，就很容易露陷。畢竟自我感覺良好沒有什麼過錯，但是和別人相比卻需要放在天平上衡量。有時一旦此一自我評價遭到質疑，就會生氣、逃避或是開始對人不對事地進入紅色警戒狀態。

有些時候，這樣的自信緣於過去的成功經驗，這一點也不為過。然而在這個瞬息萬變的時代，太過於沈溺於過去的成功經驗其實非常危險。而且一旦遭遇失敗，常常又會自欺欺人地發現，絕大部份的錯一定不在自己身上。

下一次，將繼續抱著這種成功是因為我很棒，失敗是因為別人錯的心情，自吹自擂。

於是，我決定選擇沈默，走向屬於我自己的道路。

在這個充滿不信任的時代，相信自己的傻瓜，應該很幸福吧！

曾有一次聽朋友談起，沒有人的管理不是管理。

這不是想當然爾的事情嗎？

很可惜，常常在處理事情的過程中，我們會遺忘了人－－有時是刻意的，有時則是不禁意的。

昨天和禮孟談了關於管理學和佛法相對應的比較，禮孟給了我很好的啟發。其一是關於管理中有關「人」的部份，其二是管理的波浪模型。前者在佛法中其實也有許多相對應且有趣的內容，只是自己從四聖諦開始處理，還沒有能力涉及人和團體的關係，就已經被淹沒了，尚無力觸及。後者則讓我直覺聯想到道家思想，包括反者道之動的大道理。

恰巧今天早上在聯合報中看到一篇談及藝術教育的文章，回應學校取消(或移動)藝術課程來上數學課程的迷思，深有同感。如果我們在教育中只看到「問題」(如數學的學習成就不如預期)，而忽略了教育的本身旨在培養一個健全的個人，那麼學校就是生產專業零件的工廠，而不是培育國家未來主人翁的場域。

過去的中國文人以琴棋書畫來怡情養性，更早一點士人要會禮樂射御書術六藝，在鄉村地區，人們可能終其一生沒有機會看到幾個字，於是社會透過戲劇、民謠來傳遞歷史文明。有人認為，當印刷術普及之後，文字就死在紙本之上，當電腦決定了人們可以輸入的字，中文就失去了生機。當教育忽視了學生身為「人」的需要，人就很容易成為巨大機器中的一顆小螺絲釘。

在我個人的觀點中，現代管理學技術有某一部份的思維是把組織機械化，尤其是被稱之為硬技巧的部份更是如此。恰恰好這一部份的技術在學習上比較有系統和邏輯架構，也恰恰好這些硬技巧是一些非營利組織所不擅長。有趣的事情是，有些長於此類技術的人們總覺得非營利組織的績效不彰，希望透過更有效率的管理方式來協助非營利組織，不過如果忽略了非營利組織身為「人」的基礎(而非機械)，那麼本質上未必有益於非營利組織的成長茁壯。

波浪是另一個有趣的衝擊。大學時期我愛死道家思想了！不過說實話，道家在講什麼，我一直是似懂非懂（也許我就愛這似懂非懂的朦朧）。隨著年歲漸長，開始有些模糊之處逐漸清晰，才明白這是源於我的生命經歷太過淺薄。當然，也有些概念說穿了很簡單，但我卻一直搞不懂，我想也許是因為我太笨的關係。

就道家的觀點，當人們要往左走的時候，世界並不會自動往右移動，而是人需要向右踏以取得向左移動的反作用力。要是沒有地面，就沒有反作用力囉。

這看似很簡單的道理，但直到了牛頓的作用與反作用力定律，才樹立了一個「標準」。

牛頓第三定律（又叫作用和反作用力定律或作用力和反作用力定律）的內容是，兩個物體之間的作用力與反作用力總是大小相等，方向相反，作用在一條直線上。當施加外力於一件物體時(為之作用力)，物體亦必然會產生出另一種大小相等，但施力方向不同的力(為之反作用力)。～維基百科

從這個定義來看，作用力和反作用力是出現在不同的兩個物體之間的力對，兩者同時發生。如果現實生活如同實體世界的軌則，那麼在我們對別人施壓的同時，是否也隱藏著別人對我們施壓的反作用力呢？

反作用力不一定會產生改變，原因之一是實體世界中存在著其他的力量加以平衡，例如地面磨擦力。然而一旦反作用力大過維持平衡的力道，反作用力就會在作用力作用的同時爆發出來。熟知這一點的人知道，一件事情現在沒有反作用力外顯，其實是受到其他的因素制約，而非在一個完全平衡的系統之中。

如果把反者道之動和反作用力定律拉上關係，也許太過牽強，但在《〈華爾街日報〉是如何講故事的》(The Art and Craft of Feature Writing)這本大作中提及的一種報導的預測性技術，卻和反者道之動有異曲同工之妙。它說很多故事的開展是在一段時間內分階段發生，第一階段是發展，發生了某些事情；第二階段是影響，也就是產生了一些改變或是衝擊；第三階段則是反作用，當影響變得愈益明確或強烈時，人們會採取一些行動，抵制或是改變這個影響。

一個故事在第一階段到第二階段時，只是「幼年期」的故事，當故事發展到第二階段和第三階段同時出現時，才是一個「成熟期」的故事。當人們留心於幼年期的故事時，我們可以嚐試找到沒有被重視的成熟期故事，或是預測故事的反作用狀況。

這個觀察其實反應了許多有趣的洞見。一旦我們把事情放在更長的時間軸上來看待，就會明白反作用是故事發展的必經之途。當然，反作用的規模大小並不一定，有時只是暫時的壓抑，時候一到，反作用將會爆出巨大的火花。

那麼，想要人們往左走，我們應該硬拉著人們往左走，還是先把人們往右推呢？面對這個大哉問，請許我微笑以對。

老子道德經第三十六章云︰「將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強之，將欲廢之，必固興之；將欲奪之，必固與之。是謂微明。柔弱勝剛強。魚不可脫於淵，國之利器不可以示人。」

所謂的行銷(大陸翻做營銷)，指的是市場的動名詞，即marketing，換句話說，可以將行銷視為讓市場動起來，或是讓市場發生的作為。而所謂的市場，是指交易或是交換發生的地點，同時包括了交換雙方的人、交換發生場域和彼此交換的東西，所以我們會聽到潛在市場(指某些可能的購買人)、黃昏市場(指某個時間經營的地點)或是黃金市場(指交易的主要產品)等等。除此之外，由於交換是本於雙方的意志，也涉及了交換的方式和交換前後的交流，這就是行銷組合中4P或是4C的概念。

所謂的劇場(theatre)，其字源是希臘語theatron，意指看見的地方(thea=see; -tron=place)。依照英國導演Peter Brook的說法，在一個特定空間中，當一個人從另外一個人面見走過時，劇場就已經發生。因此，劇場也涉及了看與被看的人，一個特定的場域，或許還有一個特定的文本或是事件在其中。基於此，如果我們把劇場看成是一個市場，那麼在劇場之中，是否存在著相應marketing的theatring？如果我門把市場看成一個劇場，那麼在市場之中，這些上演的戲究竟是真實還是虛妄？

在一人一故事劇場的舞台上，人們分享自己的故事，用以換得觀賞一齣戲，而演員則用演出來召喚更多的故事，以完成一場演出。此類互動式劇場的形式，或許更接近於一般性的市場交易行為。施與受在演員和觀眾之間發生，觀眾進入劇場時，已經經歷了一次交換：付出時間或金錢，將體驗演出當成期待的交換物；但是在劇場之中，還需經歷另一次的交換：分享或是不分享故事，並體驗被分享出來的故事。

更進一步區分，在劇場內的行銷事件和劇場外的行銷事件，隨著劇場形式的不同，可能會有不同的操作模式。在一人一故事劇場中，需要觀眾分享故事，因此如果邀請觀眾分享，就成為劇場內行銷的重點。無論是主持人現場氛圍的營造，或是演員高水準的演出，都能夠讓觀眾更願意更放心地分享他的故事，也因此每一個故事的演出都扮演著觸發下一個故事分享的契機。

在過去，人們認為在市場上的交換對象主要是提供一種服務，以解決顧客的困境或是增加顧客的價值，在品牌管理的觀點中，則是透過品牌建立一種承諾，而品牌則被視為是和顧客建立的一種關係。依循著這個觀點，在一人一故事劇場之中，不單是為觀眾演出，更重要的可能是建立和觀眾之間的連結，正因為如此，主持人扮演穿針引線的角色也愈益吃重。在觀眾群體對演出團體和形式尚不熟悉之前，主持人需要花費更多的心力和觀眾建立關係，以促進劇場中的互動。有些諮商背景的主持人具有穩重的風格，但談話時會忽略了其他的觀眾，結果會因無法和觀眾建立連結而使得訪問的過程和觀眾群體脫節。另一方面，過於戲劇表演性質的主持人，卻也可能會遇到觀眾過於輕忽故事對說故事人的意義而無法將演出推進到更深一層的地方。而充滿熱情且具有社會運動背景的主持人，也可能反其道而行，在劇場中挑戰觀眾固有的想法．刺激觀眾用更大的視野去看待現有的一切。

當然，雖然同樣以一人一故事劇場來呈現，每一場演出隨著觀眾群體、表演團隊和演出目的的不同，也會有不同的方式和策略。在封閉式的治療或成長團體中的演出，就和開放式的公開演出之間有很大的不同。也因此我們無法單就主持人的風格或是演出的狀況來評斷主持人所採取的是否是最適策略，而只能從觀眾群體的反應和演出的目的來回應是否合適。

如果Theatring和marketing有某些相似性，也許我們可以使用行銷中的一些觀點來看待演出的歷程。以行銷組合中的4C為例，首先，顧客需求投射在一人一故事劇場的演出中，代表著觀眾進劇場的期待和需要。觀眾為什麼進劇場來看一人一故事劇場呢？是為了說故事，看別人的故事或是欣賞一次良好的劇場經驗？甚至也可能是為了被治療，或是為了找其他觀眾或是演員的麻煩。在單位中，還可能有莫名其妙或是被迫來觀賞演出或是參與工作坊的人。這些觀眾究竟需要什麼？哪些是他們自己明白的，哪些又是他們自己可能不明白的，哪些又是我們通通不明白的呢？這些問題很難回答，不過如果我們相信一人一故事劇場是一種送禮物的劇場，我們總得知道收禮的人要不要收下這份禮物。另一方面，由於一人一故事劇場是個平等的劇場，某個程度上也不能忽略了演員的需要，不過在此暫不涉及此一議題。

行銷4C的第二項是成本。一般來說，成本可以分成兩類四種。第一類是外顯的成本，第二類是內隱的成本。外顯單位效益成本屬於第一類，意指花費能換得多少好處的計算方式。例如，同樣看一場戲，某一天要花三百五十元，另一天只要兩百元，於是兩百元這一場的單位效益似乎就比較高。成本當然不僅限於金錢，另外像是交通費用，時間等等的花費，也是成本的一部份。

買者資訊搜尋成本是第二種成本，屬於第二類內隱成本。當觀眾在決定要不要踏進一人一故事劇場時，如果對一人一故事劇場或是對於劇團有了初步的認識與了解，就比較能夠判斷是否要來看戲。有時品牌效益十分有助於減低使用者的資訊搜尋成本。

第三種成本，也是在一人一故事劇場中常常會遇到的挑戰，叫做買者道德危機成本。買者道德危機成本反映出買者對於交換此一商品的信任程度，在一人一故事劇場中，安全性即屬於此。當說故事人要分享故事時，會擔心他的故事會不會被誤解，會不會被八卦，能不能得到尊重，甚至會擔心自己看到了故事重演之後，會不會受傷。

第四種成本是買者專屬陷入成本，粉絲或是品牌忠誠度就屬於這一類，用習慣了無蝦米輸入法就用不慣注音輸入法也屬於這一類，使用Word就不得不升級還是屬於這一類。一人一故事劇場為說故事人演出，其實某個程度上的「客製化」劇碼，也能夠供觀眾許多額外的價值。

行銷4C的第三頁是便利性。在劇場裡，我們常常會保留一些特別的設施以協助說故事人分享，例如大的場地要有專門遞麥克風的工作人員，擁擠的場地要保留上台分享的走道等等。進場的座次，或是觀眾觀看的角度等等，都是重要的考量。

行銷4C的第四項是溝通。溝通在一人一故事劇場中不斷地發生，每一個故事或是感受的分享都是溝通，看到演員的演出也是溝通，或許，從頭到尾一人一故事劇場就是溝通。

當然，硬是套用行銷的概念在劇場中，難免有些勉強。不過在五年前加入朋友的創業團隊時，我曾經歸納整理出一套行銷4S，似乎又是把劇場的概念套用在行銷之上，非常有趣。有機會再和大家分享。

回到最後，如果演出也是一場行銷事件的話，那會是行銷什麼？是一種意義？一種娛樂？還是一種體驗？

可能都是，可能都不是。

到北藝大的關渡講座分享，壓力很大。名單上邀請的講師，像是謝清俊老師、李家維老師等等，其實都是我的老師。這些大師分享的內容，只要能從中聽進一兩句，想必都受用無窮。相較之下，我一個平凡的小夥子，也只能從自己的心得分享，希望帶給大家一些不同的感受。在此，我要特別感謝敬愛的惠敏法師的邀約，讓我能夠擁有這次難得的機會，和北藝大研究所同學們分享我一點淺薄的經驗。

這次的課程設計非常有趣。首先是兩個小時的講座，然後另外安排了一個小時的小組討論時間。我特別把小組討論的活動和課程結合在一起，事後看來，似乎有一些地方還可以再仔細調整，以便活動流程更順暢些。

一開始原本想在課堂中介紹一些好玩的知識管理工具，但現在的工具實在太多了，單單就部落格的小工具或是Firefox的外掛就數以千計。而且這些工具恰恰好又是使用者社群因為需求而開發的，也因此想要找一些符合自己需求又好用的工具，其實並不困難。比較值得注意的反而是如果不清楚為什麼要使用這些工具，沒有建立好「管理」的概念，再多再好的工具能提供的幫助也是有限的。

就像我的老師曾告誡我的，工具不會讓錯的事情變對，只會讓錯的事情錯的更快而已。

對我而言，新時代的知識管理是參與式的知識管理。知識社群已然存在，知識創新不斷發生，如果我們想要尋找自己需要的資訊，只要膜拜一下Google大神，參訪一下維基百科，常常就能找到答案。然而已經存在的知識並不是原本就存在，而是透過網民共同努力創造出來的，這樣的參與行為自然也為網民帶來新的認同感和價值感－－每一個人都可以是群體智慧的一分子。

由於網路的本質是交換，而Web 2.0的本質是參與，也因此我特別選用了「交換新台幣」的活動做為分享的起點。第二階段則是小組的集體創造，最後是創意的評價活動。那麼，什麼樣的主題是適合的呢？在將簡報檔案複製到隨身碟時，忽然發現了之前為志工分享時使用的「Did you know」影片，於是我直覺這是一個好的契機。在確定大家並沒有看過這段影片之後，我更加有一股強烈的衝動，想要以這個影片做為討論的主題。

當「Did you know」播放完之後，教室安靜無聲。我很喜歡這個感覺－－尤其是我的皮鞋聲可以穿透整個教室時。我調皮地問大家感覺怎麼樣，然後邀請大家用交換新台幣的方式分享自己的「對策」。

對某些問題而言，沒有答案是適當的，但如果不知道這個問題的存在卻十分危險。看過影片之後，部份同學覺得沮喪，部份的同學則覺得還好。有隨遇而安的人，也有意氣風發的人。透過交流，有人的心情漸漸地安定了下來，也有人透過別人看見了更多的可能性。

隨後在小組創造的過程中，我邀請大家開發一種產品，能夠讓我賣給看了這段影片之後感到害怕或是有壓力的人。雖然只有短短十分鐘，但是同學們的創意讓我十分驚艷。如果真的有這些神奇的商品，我還真想自己買一份呢。

最後，我邀請同學用手上的新台幣做為選票，上台購買自己想要的產品。我知道這是一個困難的選擇，不過市場競爭就是如此。如果有機會再發展，我們可以選出最有人氣的一些商品再進一步開發，或是花更多時間研究人氣較低商品的其他可能性。

法源法師說這次課程是大家最活潑的一次。我想這當然和聖誕節即將來臨有關，不過我也開始擔心下個星期我要拿什麼活動來激勵大家參與。手上拿著準備要送給慎慎老師的《多啦A夢秘密道具完全大事典》，忽然一道靈光閃入腦海。我想，我已經找到了另一把開啟話匣子的鑰匙了，嘿嘿嘿。

最近在思考劇團未來發展的走向時，突發奇想地製作了一份〈PT演員簡易職能分析自我評量表〉。這份評量表的內容依據演員此一任務的需求，分成十項基礎的職能，每項職能從0-5分成六個等級。由於是為了劇團演員而設計的表單，因此在標準上比較嚴格。如果十個項目的等級都在1以上，應該就可以掌握演出的基本要求，也就是有能力上台進行基礎的演出。

劇團的夥伴懷疑是否有人這樣做。昨天在台南大學的研討會中，恰好Madonna介紹Rubrics(有人譯作規準)的評量方式，其實和職能盤點時會使用的一種評量方式很類似，因此我相信這的確是一種評量發展的可能性(或趨勢)。

以下先簡單分享PT演員的十項基礎職能，共分成理解; 表達和呈現三大項：

壹、理解：

職能一：對觀眾之理解

由於一人一故事劇場是一種互動式劇場，因此演員需要對劇場的觀眾有基本的了解，尤其是針對特別的對象所做的演出，更需要完整的準備。當然，有時候我們並不知道走進劇場的觀眾會是誰，他們想分享什麼樣的故事，但是演員仍需對觀眾有某種認識。

職能二：同理說故事人

如果職能一是對觀眾群體輪廓的理解，那麼職能二就是對於分享者的理解。同理、積極的聆聽可以說是一人一故事劇場工作者必備的核心職能。由於說故事人所分享的心情或是故事，常常不是預先準備好或是已經整理的很清楚的故事，加上是公開的陳述，常常會有所隱藏，甚至也很可能和一般人的認知有所不同，如何同理說故事人，是件很重要的事情。

職能三：掌握故事核心

職能三是本於被分享的故事的理解，並且和職能二有時一定的關連。故事中有許多訊息，什麼訊息才是重要的？訊息的背後是否隱藏著更基礎的認知或是假設？是否需要以更高的視野來觀看？演員在能夠同理說故事人之外，也需要掌握故事真正的核心，才能準確的表達。

貳、表達：

職能四：肢體表達

既然身為演員，肢體表達能力就是必備的職能。然而此處的肢體表達能力在某個程度上包括了非語言表達的能力，對於各種情緒與強度、各種角色的特徵和物件，都需要有能力呈現。畢竟在一人一故事劇場的舞台上，只有簡單的布和箱子，其他的物件都得靠演員「表演」出來。

職能五：口語表達

除了肢體表達能力之外，口語的表達能力在許多時候也扮演著非常重要的角色，是演員的必備職能之一。例如敘事者V此類形式，就需要靠敘事者清晰的陳述。然而對於某些特別的演員或是觀眾來說，口語表達能力不一定是必要的選項(如聾啞人士)。

職能六：戲劇元素呈現

除了表達能力之外，如何整合各種表達的技術在舞台上，則是另外一個重要的職能。在此的戲劇元素是指演員在舞台上表演的技能，呈現則是指完成演出的能力。戲劇演出最基本的要求如不背台、和觀眾的眼神交流、舞台走位等能力。

參、呈現：

職能七：團隊合作

由於一人一故事劇場大部份的演出是透過團隊的即興互動來創作，也因此團隊合作就成為演員必備的職能之一。在即興劇場中，演員們的合作默契需要靠長時間的培養，才能心領神會。

職能八：熟悉形式

形式可以說是呈現故事的「框架」，同時也是演員即興演出時最基本的默契。每一種形式都有其功用和強項弱項。當主持人選定某種形式之後，同時也會透露出主持人的意圖。有時主持人會使用不是演員所預期的形式來呈現故事，例如使用對於曾經有過的內在掙扎，如今已經選擇某一個選項，並且有好的結果，那麼採用一對對和轉型塑像，甚至是三句話等形式，都有不同的可能性。熟練的演員需要有能力透過不同的形式來呈現故事不同的面貌。

職能九：儀式與風采

如果形式是包裝每個故事的架構，那麼儀式就是包裝整場演出的框架－－演員就成為執行儀式的祭司。演員的風采其實也可以視為儀式的一部份，當戲劇開始的那一刻，一切的訊息都應視為一種演出。

職能十：創意

即興劇場永遠不知道會發生什麼，在有限的條件下演出，需要靠著演員激發出各種創意，以美學的方式呈現出來。

以下僅就「職能二：同理說故事人」為例，簡介一種可能的評分標準。事實上標準的訂定必需依照實際的狀況和需求來設立，Madonna建議以平均的狀況來設定中間值，因為如果太難，會造成沮喪和退縮；如果太簡單，又喪失了正向鼓勵的作用。而我使用的0-5分評量表，中間值是2.5，是屬於刻意的設計。

同理說故事人：當說故事人分享感受和故事時，能夠同理說故事人的狀況，並運用在演出之中。

• 0-當說故事人分享感受和故事時，搞不清楚說故事人在說什麼，或無法掌握到重點。
• 1-當說故事人分享感受和故事時，知道說故事人在說什麼，能夠重複說故事人所說的重點。
• 2-當說故事人分享感受和故事時，能夠以說故事人的觀點來看待分享的內容，理解說故事人的感受和想法，並不會添加自己的想法。
• 3-當說故事人分享時，能夠覺察沒有說出來的感受、事件和要素，並從其他的陳述(或訊息)中得到驗證。心情不受說故事人影響。
• 4-能夠從說故事人的內外在特質(如衣著談吐)以及非語言訊息，覺察說故事人的個性、背景、習慣或真實的想法與感受。
• 5-在接觸說故事人的當下，能洞析說故事人所在環境群體以及他在其間的相關位置，覺察故事的因緣和說故事人分享的動機。

評分0即是指無法同理說故事人。評分1，指能夠重複說故事人所說的重點，代表著演員有在聆聽說故事人的分享。評分2則是同理心的基礎，也就是指能夠站在對方的立場看事情。評分3是以高層次同理心為基礎，評分4則是透過非語言訊息來得到更多的資訊。

評分5的設定是源於海寧格的說法，在《孩子，家庭的鏡子》DVD中，海寧格提到了一般的同理常常是站在個案的立場，但事實上每個人都背負著更多，如每個人的背後都有一個家庭。有時發生問題的狀況不在於個案的身上，而是在於個案所處的情境中的某個角色的狀況，而同理需要看到那個角色的狀況。換成佛法的觀點，也就是每個人之所以為每個人，除了他自己的狀況之外，他所處的因緣也產生了很大的影響。因此同理的追求應該從對象擴展至對象的背後，也就是對象所處的真實因緣環境。

也許，一人一故事劇場的操作方式和海寧格的家族星座排列有些相似，依照一人一故事劇場的說法，則是某種自發性的直覺會出現。然而如果依此標準，那麼演員的訓練可以說是一種高深的修行吧（忽然讓我想到了葛羅托斯基）！

最後，評分不是最終的目的，進行評分的目的是為了協助學習，而評分的指標也反應出學習的方向和態度。任何一個劇團或是個人均可以自己的需求和目標來設定學習的進程，這也是運用職能盤點的功能之一：培訓人才的不足，招募不足的人才。不過我們想追求的究竟是絕大多數人都能做到的事情，還是有更高的目標，則要交給每個人自行決定。

我想在一人一故事劇場的道路上，學習永遠沒有止息的一天吧。

最近朋友關心地問起之前比賽的「獎金」後果如何，對於朋友們的關心我致上深深的謝意，但是每次我都得解釋，那是一種「投資」而不是「獎金」。換句話說，我並沒有從競賽的結果中得到一毛錢直接放進我的口袋裡，所以當然也沒有辦法請大家吃飯囉。

掙取投資是為了實踐夢想。舉個簡單的例子，參加在輔大舉辦的世界咖啡館時，工作人員有工作人員的薪水，邀請來的貴賓有車馬費，但是我得用自己的錢買車票，用自己的時間參加活動，那些討論的議題，其實在過去幾年的工作中，團隊的夥伴都已經做過調查。舉辦和參與這個活動的原因，目的主要是為了回應投資者的疑慮。

當然，投資也不同於補助，更不會是捐款。商人不會平白無故地把錢拿出來灑，投資需要回收和營利。正因為投資是一種資本，也因此必須用在公司的營運中來創造利潤。捐款則是另外一回事，捐款基於捐款的用途來使用，背後不能存在對價關係，這也是我們不以非營利組織來營運的原因－－我們也得考慮國稅局的立場。

會參與比賽，原因是因為我們的資金不足，所以從一開始我們就很清楚我們需要的是好的資金的挹注。當我們的錢很少的時候，我們能做的不多，如果我們有較充足的資金，就可以依照優先次序來實踐曙光計劃。這也是決選時評審問我們這些錢對我們有什麼幫助時，我們能夠很快地回答的原因：只要有了這筆錢，我們馬上就可以多一台機器，多做一些事情。附帶一提，其實在參加比賽之前，我同學曾拿這個案子去拜訪若水，詢問他自投資的意願，當時他們建議我們參加比賽，這也是我們參賽的原因之一。

在非營利組織工作，我們知道「十方財」得之不易，所以錢一定得用在刀口上。所謂的刀口，就是指關鍵的地方，也就是有效達成使命的地方，而這些使命常常是幫助需要幫助的人。同理，在企業工作，錢雖然也得用在刀口上，不過相對運用上比較有彈性，而企業所在乎的關鍵是利潤，也比較能夠用數字來統計或是反應。

那麼，社會企業的刀口又是什麼呢？如果從企業型非營利組織的觀點來看，可能先在乎「使命」後在乎利潤；如果從企業社會責任來看，可能得先有利潤，才有捐助或回饋（至少政治獻金的規定是如此）；不過以公平貿易的精神來看，社會企業所從事的工作本身就已經是一種解決社會問題和利潤兼顧的行為。因此無論在社會企業光譜的哪個位置上，社會影響力和利潤應是並行不悖、相輔相成的。

正因為我們接納每一個人觀點上的不同，也因此我們理解社會企業創業大賽的評審大德們，以及創投的大德們，有著不同面向的關心。對評審來說，可能會傾向支持他們覺得可行、完成度較高且值得投資的隊伍，但對於投資的評估者而言，則可能會傾向選擇能夠達成投資目的的方案。對於我們而言，這就是一項掙取投資的努力－－既非為了取得獎金來獎賞自己，也不是為了將企劃賣給投資者的拍賣競賽。

不過既然是一場比賽，對於許許多多用心投入比賽的人而言，這份投資的承諾總帶著獎勵的成份。因此朋友們會以「獎金」來稱述，我也能夠理解。要不然如果任何人都可以輕易地得到創投的投資，那麼辛苦參加比賽的朋友們，和用心在比賽中參與的評審和志工們，不全都成為傻子了嗎？

最終，還是要謝謝關心我的朋友們，不過很抱歉，從一開始我就沒有「獎金」可以請大家吃飯哦。我們向銀行貸款來成立公司，所以也只能靠自己努力地把錢賺回來了。

在今年三月份時，曾經應邀參與一場社會企業的論文發表會，分享了自己參與若水國際社會大賽的心得。其中特別提到從非營利組織轉換到社會企業的過程中，有幾點困難之處需要克服，其中包括：

• (一)、從「第三者付費」轉換到「使用者付費」
• (二)、從「受協助者」轉換到「服務者」與「生產者」
• (三)、從「慈善」轉換到「生意」
• (四)、從「專案團隊」轉換到「企業組織」

以上四點主要是針對過程中概念的轉換，尚未涉及實務操作上的困境。畢竟企業的世界和非營利組織的世界有很大的不同，不單從非營利組織轉型到企業有一定程度的困難，就算是成功企業的CEO轉戰NGO跑道也是如此。有興趣的朋友可以參閱《Stanford Social Innovation Review》Summer 2006的〈What Business Execs Don't Know-but should-About Nonprofits〉一文，裡面特別介紹到實際上可能會遭遇到的困難，值得所有誤以為企業管理的成功經驗可以平移至非營利組織一體適用的朋友參考。(PDF檔案下載連結)

當然，一旦踏進了企業的領域，就得遵從企業的遊戲規則。一般而言，成立一個公司時，我們會考量三個重要的基本因素：團隊、產品和通路。只要有了對的團隊、有競爭力的產品和能夠獲利的通路，就可以按部就班地開始營運。雖然在創業初期資金常常扮演著重要的角色，但真正重要的是讓市場營運起來，不然縱使有大量的子彈，也會一下子就燃燒殆盡(請回憶一下二○○一年網路泡沫化的情境)。這也是幾個月前我和管理顧問公司的夥伴們一起聚餐時，他們給我的建議。

不過我們也得學會從營利的角度來看待公司的經營。一般而言，獲利是最重要的事項，也是創投的專家們所看重的基礎。因此報表做久了，有時會一不小心忘了初衷，只在乎能不能賺錢。記得在辦理World Caffee時，我脫口和雅楨說：「反正就是要賺錢才行。」這時張明正先生在一旁連忙提醒：「社會公益也很重要。」從這個地方也可以看出張明正先生的確非常重視社會企業的社會影響力，我相信這也是張明正先生和其他人有所不同的地方。

回想至此，忽然讓我想起《平衡演出》一書中所提出結構。作者認為，企業不但要服務顧客和員工，也要對投資者負責，同時也得顧及外在社會群體的利益，而這四者利益之間的平衡，便是領導者要處理的課題。然而常常在處理這四者的平衡時，人們會選擇性的偏向一方，因而造成一些問題。茲摘錄一段如下：

偏頗的措施

既然道理是那麼明顯：組織不應該拿一群利害關係人來對抗另一群利害關係人。您或許會認為：學者專家應該大聲急呼，簽請所有的領導人在注意「調和與平衡」。事實剛好相反，全世界的專家教導的都是偏頗的策略－－只注意一部份「伙伴」，甚至犧牲另一咩人的利益也在所不措。美國大學實際上還在為這些偏頗的思想頒授學位：每年無以計數的企管碩士從學校走入社會，都發下重誓：為老闆與股東謀取最大財務利潤。

同樣過猶不及的是，每十年或一段時間，總會有改革者高聲疾呼「顧客第一」，「相信我，」他們總是信誓旦旦：「假如你照顧好客戶，利潤就會照顧他自己。」幾個月內，這種學說就會吸引成百上千捉狂的領導人，齊聚簇擁在「顧客永遠對」的大旗下－－只是這種作法常常拿員工或其他事業伙伴的利益墊底，因此，此種風潮往往不能持久。

因為當公司太努力哈腰爭取顧客時，人力資源專家通常也開始大叫：「有能力的員工已經大量流失。」於是過不了多久，另外一派先知就會為逐漸喪失的土氣請命，齊聲高唱「員工就是你最重要的顧客」；於是前提變更了，口號改了，「照顧好你的員工，利潤就會照顧他自己。」就在這時候，利潤卻隨波漂流，愈來愈壞，怎麼辦呢？領導人於是乎繞了回來，又改前提和口號，「只」照顧利潤。

在這種惡性循環中，最好玩的莫過於外頭總是有那麼多專家提供那麼多不同的意見，而且每一個意見都要求集中注意力於某一觀點，這些所謂的「主張」永遠沒完沒了；又是企業再造、社會技術系統工程、再建構工程、企業減肥、組織健身、或組織現代化。如果你想追隨潮流，甚至可以創造「學習型組織」來玩一玩，也可以找一些改善品質的方法，甚至追循基本教義派「回歸基本面」的主張，只清談「我『思』故我『能』改善組織」。反正，你可以有無限多的選擇，外頭急著為您服務的專家名單長得可以排到月球。～《平衡演出》，p11~12，弘智出版。

提出這個想法，主要不是想要藉此批判重顧客或是重股東都失之偏頗，而是想用這四者的平衡，來說明不同的人進入社會企業的領域所帶來的差異。舉例而言，社會企業重視利潤和社會影響力。就股東（或是創投）的立場，利潤很重要，社會群體也很重要；就非營利組織者的角度，員工（也就是原來的被服務者）很重要，社會群體也很重要；就一般的公司而言，可能利潤很重要，顧客也很重要；就Google而言，顧客和員工都很重要。

一旦不同觀點的人聚在一起，就會漸漸地發現原來我們所看重的事情，本質上有很大的差別。某個程度上，這也是企業的CEO進入非營利組織會遇到的最大問題之一：有時「人」比「績效」更重要。當然，股東、顧客和員工之間，或是股東、顧客、社會群體之間的角色，常常也會發生心理遊戲的現象，也就是「壓迫者－受害者－拯救者」三種角色之間的轉移。

社會企業基於其定義上的寬容，所以也容許著許多不同的樣態，但無論是企業社會責任、社區型公司抑或是營利型的非營利組織，在顧客、員工、股東和社會的利益之間，都該儘其可能地給予調和。有時因為太過於重視某方的利益，便可能會對永續經營產生影響。這也是有些非營利組織在為弱勢團體販售商品時，一開始因為愛心而被支持，最後卻因為忽視顧客的利益而無法持續的原因之一吧。

那天聽到金車公司公開宣布產品因受到毒奶波及決定全面下架時，心中感到非常震驚。震驚的是毒奶真是無孔不入，震驚的是在教科書上的危機處理案例活生生在眼前上演，震驚的是金車果然是一家有社會責任感的公司。

因為清芸姊的關係，對金車有一點點接觸和了解。清芸姊曾分享他們所拍攝的廣告背後，都帶著一顆希望台灣能更好的心，而事實上金車的老闆的確深愛著這塊土地。聽夥伴轉述，在星期天(0921)早上，當金車接到了檢驗的報告後，立即決定對外宣布這項消息，並回收產品。明快處置的背後，主要的目的是希望減少民眾可能因此所受到的傷害。

如果說迅速決定下架是一種企業社會責任的表現，那麼昨天金車「新配方」的火速上市，則反應出金車公司的魄力和商業競爭力。這一來一回挑戰了大家對金車的信任，也挑戰著一個公司貫徹為顧客服務的決心。

沒有人希望踩到地雷，但踩到地雷之後，問題不在「為什麼是我」，而是「我們應該怎麼做」。

口說無憑，踐履才是最後的檢驗標準。反觀某些大張旗鼓打著企業社會責任或是以社會企業為使命的公司，忽然覺得有些淡淡的悲哀。

　　這篇三年前寫的文章，如今再一次重溫，卻發現這近一年來的歷程，竟和故事的脈絡如此相似，因此稍稍編輯了一下，再次與諸君分享。by Jester

---

　　醜小鴨是安徒生筆下家喻戶曉的童話明星，除了伴隨我們度過許多童年歡樂的時光，在人生旅程失意的時刻，也撫慰著我們疲憊的心靈。嚴格說來，醜小鴨和許多連續劇一樣，最初不過只是母親認錯孩子、孩子認錯媽的故事，再加上心地善良的主人翁，歷經艱辛奮發向上，終於蛻變到達受人愛戴的圓滿結局。

　　如果我們更深入窺探這篇童話，會發現其中隱藏著安徒生對自己童年時代苦難的描寫，和他對於美的執著，以及最終通過重重苦難後所得到的成就與安慰。也因此這樣一個純真的故事裡，其實包含著許多發人深省的啟示。

　　正如同所有童話故事一般，現實世界並不會停留在美好的結局上。在醜小鴨找回自我後，經過一番努力，他躍身成為動物王國響噹噹的企業領袖，除了他創立的「天鵝快遞」名列五百大企業之外，他個人更獲得了動物王國十大CEO的讚譽。

　　以下是動物王國「慶祝安徒生兩百歲生辰」特別節目中，主持人豬小弟專訪醜小鴨的內容：

　　豬小弟：我們都知道您曾有一段艱苦的過去，而造就您後來成功的秘密又是什麼？

　　醜小鴨：其實我並沒有什麼秘密，但是我的成長歷程確實給我很多啟發，並在我遇到困難時協助我度過難關。

　　豬小弟：能請您談談您的成長歷程所帶來的助益嗎？

　　醜小鴨：好的。我出生在一個美麗的鄉村，孵化我的媽媽是一隻鴨子，他教導一切有關鴨子的知識和行為準則，所以我也一直認為我是隻鴨子，我本該如此生活。 可是因為我和別的鴨子長得不同，大家都認為我很醜，後來我便漸漸被其他動物、鴨群、兄弟，甚至媽媽所厭惡。我終於開始有些許的懷疑，也許我不該是隻鴨子－－至少，不是隻正常的鴨子。

　　豬小弟：那時您的心情如何？

　　醜小鴨：當時心情糟透了！直到現在我還擔心這段過去會對我造成負面影響。不過這也讓我了解到一件重要的事情：「如果你認為你是隻鴨子，你就會成為一隻鴨 子。」而且，這個觀念會受到長輩很大的影響。一旦你認為自己可能不是鴨子，你才有機會變成天鵝。而每當我想到這件事情，我就會謹慎地帶領職場新人。

　　豬小弟：什麼原因呢？

　　醜小鴨：因為新人會以你為榜樣，並且依照你認為他應該是什麼樣的人，就變成你所期待的樣子。

　　醜小鴨：正如同學理上有一種「印刻效應」，指出小鵝在剛破殼而出時，會本能地跟隨在它第一眼見到「母親」的後面，一旦形成了這種跟隨反應，日後就不再改變。雖然人類比較聰明，但是也會受到這一類效應的影響，因此，人們只會記得第一，不會記得第二。

　　豬小弟：當您認為有可能不是鴨子時，是如何展開您的旅程？

　　醜小鴨：那天，我被趕離了家園。我想起了媽媽曾經對我說過的廣大世界，我就開始一個人的流浪生活。首先我遇到了一群雁子，但他們因為失去戒心而遭到獵人射殺，幸好獵犬嫌我醜，不願靠近我，所以我得以生還。

　　醜小鴨：從那時開始，我漸漸明白，我的醜陋也許正是我的資產，就像別人的美麗也許是負擔一樣，我開始拾回自信。

　　豬小弟：後來呢？

　　醜小鴨：後來，我被一戶農家所收養，主人期待我能夠生出鴨蛋，當我無法達成主人的期待時，我便被主人所飼養的母雞和貓咪所恥笑。在那兒，如果不能像母雞一樣下蛋，或是像貓一樣咪咪叫，就會被歧視，而這兩樣東西，正是他們在主人面前的價值。

　　醜小鴨：因為我渴望在水中自在的游泳，所以我選擇離開。我同時理解到，如果我不能提供顧客價值，我就沒有價值。

　　豬小弟：聽說您後來遇到了生命中的奇遇，您能說說當時的情景嗎？

　 　醜小鴨：的確，當我離開農家後，遇到了一群天鵝，他們的美麗讓我驚艷不已，我滿心嚮往能和他們一起生活。可惜他們飛向溫暖的南方，而我度過了一個寒冷而 漫長的冬天。我原本以為不斷的划動雙腳，就能阻擋湖水結冰，結果差點兒凍死在湖面上，還好有人救了我。這次經驗也讓我體會到，你不可能以一己之力抵抗趨勢。

　　豬小弟：那真是好險啊！

　　醜小鴨：是啊。後來經過了許多的事情，一直到春天來臨，我發覺自己能夠拍動翅膀飛翔。我在一個池子裡看見三隻天鵝，我鼓起勇氣試圖接近他們，而天鵝們竟然熱烈歡迎我。周圍的孩童們也喜歡我，並認為我是最美的天鵝。我才終於知道，原來我也能如此的美麗，如此的幸福──因為我就是一隻天鵝啊！

　　豬小弟：這個結局真是太好了！辛苦終於有了代價，我們都為您感到高興。

　　醜小鴨：在當時我並沒有因此驕傲或是自得意滿，因為成長的過程讓我學會了謙卑和感激。我觀察天鵝和孩子們的反應，忽然有所領悟：如果你不能成為第一，就縮小你的水池。另外，我也了解到，有一天會有新天鵝佔據顧客的心，因為我也曾經如此。

　　豬小弟：這的確是令人敬佩的人生旅程，您是否能談談，這些對您日後對待部屬的影響。

　　醜小鴨：這真是一個好問題。我的生命歷程給我的教訓是

• 如果你認為手下不優秀，請先確認你是否把天鵝誤認為是鴨子。
• 為了避免弄錯，得先讓自己變成為天鵝。
• 如果你認為自己是醜小鴨，也請確認你能否在水中自在游泳。
• 別只是羨慕在水池中的天鵝，你也能像他們一樣。
• 最後，永遠不要驕傲，因為總有更年輕、更美麗的天鵝。

　　豬小弟：真是太感謝您了，節目的尾聲，請您送一句話給安徒生先生，祝賀他的生辰。

　　醜小鴨：呱呱！

本文原載於《公訓報導》117期(2005.8.31)〈公訓新視界〉單元。
http://www.pstc.taipei.gov.tw/TrainReport/54誰是醜小鴨.pdf

　　對一個佛教徒來說，學會如何說話是一件非常重要的事情，這一點並不僅限於法師宣說佛法，對每一個佛弟子的日常生 活，都有諸多的要求。無論是五戒中的不妄語，十戒中的不妄語、不兩舌、不惡口和不綺語，還是八正道的正語，四攝法的愛語，在追求「身、口、意」清淨的過程 中，有許多需要我們努力學習的地方。

　　學習說話藝術，自然不是指學習如何逢迎諂媚、花言巧語，而是指學習如何適當的表達，並且助人助己達到良好的溝通成效。對我個人而言，孔子所說的「不失人，不失言」，一直以來都是我學習的目標。

　　什麼是不失人？「可與言， 而不與之言」，這就是失人；什麼又是失言？「不可與言， 而與之言」，這就是失言，而後孔子下了一個結論：「知者不失人， 亦不失言。」(論語衛靈公篇)

　　如果不失人不失言是孔子提出的一個標準，在佛經裡是否也有一些標準呢？

　 　答案當然是肯定的。然而由於佛教經典非常多，其中包括對不同的人、事、物的建議，也包括不同的指標，像是正確的方法(八正道)和要避免的不正確的地雷區 (如戒律)。因此要簡要的把佛法對說話藝術的教導用三言兩語道盡，並不是很容易的事情。因此，在本文中只能本於個人的喜好，以下列經文做為「佛法中的說話 藝術」的一個簡單參考。

《別譯雜阿含經》
（二五三）如是我聞。

　　一時，佛在舍衛國祇樹給孤獨園。

　　爾時，佛告諸比丘：「我今欲演說四句偈法，汝等至心諦聽諦聽。我今當說。云何名為四句義：

　　善說最為上，仙聖之所說。
　　愛語非麁語，是名為第二。
　　實語非妄語，是名為第三。
　　說法不非法，是名為第四。
　　是名演四句，四句之偈義。」

　　爾時，婆耆奢在眾會中，而作是念：佛今演於四句之法。我今欲於一句以一偈讚。

　　爾時，婆耆奢即從座起，合掌向佛白佛言：「世尊。我今婆耆奢欲有所說，唯願聽許。」

　　佛告之言：「恣聽汝說。」

　　爾時，婆耆奢即說偈言：

　　諸有所說不惱己，亦不害他名善說。
　　常當愛語令他喜，亦不造作諸過惡。
　　從諸佛口有所說，必得安樂趣涅槃。
　　能斷諸苦讚善說，實語甘露最無上。
　　實語應語得大利，安立實說善丈夫。( 大正 2p462b~462c )

　　
　　在這段經文中，佛陀說明了四個次第：善說(最上)、愛語、實語、說法。而婆耆奢針對佛陀說的內容加以讚頌，也是依著善說、愛語、實語、應語的次第。以下我們就依次由第四看到第一吧！

說法不非法

　 　這一個階段，簡單的說就是說如法而不是不如法的話。什麼是如法的話呢？符合緣起法、四聖諦、三法印等等佛教核心精神的，就是如法的。如果我們宣說了不如 法的言論，就會造「惡業」，而惡業會帶來苦果。如果換成日常生活的情境，也可以看成是說合法、合理、合禮的話。這是說話藝術最基本的要求。

實語非妄語

　　妄語是五戒之一，在十戒中和說話有關的項目更是擴展成了四項：不妄語、不兩舌、不惡口和不綺語。由此可見「說話」這件事情是多麼容易「出軌」啊！

　 　說實話，而不是胡說亂扯，是說話藝術第二階段的要求。換成日常生活的情境，有什麼，是什麼，就說什麼；反之，說到就要做到，不然就會成為妄語。所以不要 隨意答應人家，當然也不可以隨便發誓。有的時候我們會覺得在某些情境之下「說實話」實在很難，所以有所謂「善意的謊言」。善意的謊言是否是被允許的呢？身 為佛教徒，自然得向佛陀學習，目前我個人還未在經典中看到佛陀做出任何「善意的謊言」的紀錄，既然是「實語不妄語」，無論是否出於「善意」，謊言就是謊 言，更何況善意的標準又是什麼呢？

　　如果實在沒有能力把事實說出來，我們可以選擇保持沈默。附帶一提，這兒提到的每個階段，上層的要求都建立在下一層的基礎之上，也就是說，「實語」是在「說法」的基礎之上。

愛語非麁語

　　來到這個階段，說話藝術的水平已經相當「高明」，因此前兩個階段都是本於言談的內容和自己的態度為出發點的標準，而由此一階段開始，聽眾就納入成為重要的焦點。

　 　麁即是粗，麁語是指粗惡的話語；愛語則是指依照對象的實際狀況來說話，使得溝通能達到最大的效果。這樣說起來也許會覺得有點兒文縐縐，舉個例子來說，當 一個人因為受傷心情很不好時，就千萬不要說：「這就是你的報應！誰叫你……。」如果不能先理解聽的人的心情，這句話不但沒有效果，反而會造成更多反彈。愛 語的要求其實不止是依照聽眾的狀況善巧的說話，還要讓他聽了很高興、很受用，也就是所謂「令他愛樂之言語」。

　 　愛語不同於「逢迎諂媚」或「花言巧語」，後兩者常常是不如法的妄語。舉個例子，慈濟人把受幫助的對象稱之為感恩戶，在把幫助他們的錢交給暫時須要幫助的 人時，他們所說的話，所表達出的態度，所呈現的情感和對這件事情的看法，都顯示出了並非是慈濟人在幫忙別人，而是這些人給予慈濟人耕耘福田的機會，讓接受 幫助的人不會有被瞧不起的感覺，這就是愛語的表現。

　　誰能說這不是一種藝術？誰又能說這不需要智慧呢？

　　愛語不但是說話藝術中重要的項目，同時也是「四攝事」的第二項。「四攝事」簡單的形容，可以看成佛法的世間領導學。

善說最為上

　　我們常常在經典中看到如來善說，聽的人法喜充滿的情景。善說是說話藝術四個階段中，最高的一個境界。

　 　根據婆耆奢的偈誦，我們大致上可以瞭解善說不但「不惱己」同時「亦不害他」，也就是說起碼不會造成任何人「苦的生起」。更進一步來看，「善說」還要讓聽 的人確實受用並且心生歡喜，實在是很困難的一件事情，難怪佛陀會說這是「仙聖之所說」。能達到這個階段，就算不是真正的仙聖，也算得上是「說話藝術的仙 人」了。

　　佛經中有一句很有名的話，出自《維摩經》卷上〈佛國品〉（大正14‧538a）︰「佛以一音演說法，眾生隨類各得解，皆謂世尊同其語，斯則神力不共法。」這句話的境界真是不可思議啊！

　　「善說」在佛法中除了指很會說法之外，還包括了一種修行上的圓滿，像是水野弘元《佛教要語的基礎知識》中曾提到原始經典中的定型句中，有「世尊善說」一項：

　　「世尊善說」是指「初善、中善、終善、具備義（內容）與文（形式），完全圓滿的清淨梵行法。

　　顯然「善說」除了包括統一性(初中終善)和完整性(具備內容與形式)之外，還包括了言說者本身的修為。

　 　佛法中有所謂「身口意相應」，用白話來說，身口意就是行為、言語和思想，一個人的行為、言語和思想達到一致，就是身口意相應。相由心生，說出來的話也是 如此，一個人的言論不單只是嘴上功夫，同時也反應了這個人的思想和行為，就算說得天花亂墜，如果行、言、心三者不一致，就會變成「口是心非」、「說一套做 一套」，根本稱不上「善說」－－說不定連實語都不是。

　　既然佛法中對於說話的藝術有這麼棒的標準，那麼佛法在傳播的過程中是否也發展了相關的方法呢？

　 　答案當然也是肯定的。佛法中常用的除了易於背誦的偈頌之外，還有許多譬喻和故事，在中國的經變文、經變圖也是為了讓大眾能夠更容易親近佛法而產生。「譬 喻」簡單的說，就是用某一種關連對照到另一種關連上，常用於從已知的關連去思考（或建立）未知的關係。「故事」則是包括情節、人物和場景的一連串的事件， 由於故事情境的設定和情節的轉折，讓人容易理解並且印象深刻。

　　原來佛經中真的有說話藝術的指標啊！那麼我們如何運用這四個階段來發展自己的說話藝術呢？

　 　哎啊！這問題可把我難倒了一半。這話聽起來有點不舒服，讓我來解釋一下吧！沒倒的那一半是說話確實有些理論和技術，這可能和佛法無關，但是本於溝通這件 事情的本質，仍然可以套用在這個發展的次第上；倒了的那一半是因為我個人根本就達不到這四個標準中的許多要求－－一個不曾爬上玉山的人，如何告訴大家玉山 頂上的真實感受呢（這就是一個譬喻囉）？

　　不過佛法並沒有主張我們現在達不到佛菩薩的境 界，就可以不要做，反而是鼓勵我們，讓我們生起信心。（舉個例子，佛教中有許多本生故事，主旨大都是在鼓勵我們向佛菩薩效法，其中也包括像是佛陀因某些因 緣而頭痛三日的故事）佛法最可愛的地方是沒有「末日的審判」，只有「正確的努力」：錯了的事不要再錯，沒有錯的別讓他錯，對了的事要做得更好，還沒做的對 的事要趕快去做，這就是佛法中的執行力－－四正勤（也許你能想像，有一天在街上一群人高喊天國近了！末日近了！另一群卡奴房奴卻開心的說：真的嗎？太棒 了）。

　　好了，言歸正傳。我們先以「故事」來看看這四個階段的應用吧！

　 　首先，挑選故事要看內容場合。一個三分鐘的開場，主持人卻說了五分鐘的故事，顯然這是不適當的。在回教徒前談豬肉多好吃，同樣也不適合。附帶一提，有許 多人演講是不看場合的，只要有機會上台，就以自己的需要，來談論自己的事情，把公開的會議當成自己的舞台，只會讓人失望。

　 　另外，我們常常聽到講者在演說中套用故事，其中有一些人習慣把故事的主角和情境改成自己，以當事人或是旁觀者的立場來說明，基本上這是重視「演」的技 巧，並非真實。如果誤認為這就是發生在演講者身上的事情，就可能造成不必要的困擾。所以真正好的演講者是不會用這種方式來呈現，這違背了「實語不妄語」的 精神－－與其演出別人的故事，不如說一說自己的親身經驗。

　　記得有一次和出版社去採訪寬謙法師，法師回憶起楊英風大師時，一連說了好幾個故事，讓我們聽得津津有味。印象中提到朱銘先生向楊英風大師拜師學藝時，楊大師就告訴朱銘先生，來這兒學習的重點不是技巧，而是生活的哲學、做人做事的道理。

　 　所有演說技巧的書籍中，都會談論到聽眾調查分析的重要性。佛陀曾要求大家以流通的語言來宣說佛法，就考量到了聽眾的需求，不讓佛法的流傳有不必要的限 制。一個好的演講者會不斷地建立和聽眾的關係，用聽眾能理解的話來說明，其中包括了主題和聽眾的關係、自己（或講者）和主題的關係、自己（或講者）和聽眾 的關係等等。因此選擇適合聽眾的故事，是和聽眾建立關係最好的方法。

　　至於善說，超乎我的能力範圍之外，也許我們可以透過向國內外經典演說學習內容的方法，進一步了解這些偉大演說所透露的成功要素。

　　行文至此，我來分享一下個人的慘痛經驗吧（開始說故事囉）。

　 　在我服役的時候，曾獲選為巡迴宣教教官。一次在一萬多人前演說，覺得底下太過於沈悶，就心血來潮把以前學到的一首改編軍歌拿到演講中，果然吸引了大家的 興致，不過差一點被抓去送軍法－－軍歌是國軍的象徵，不能亂改編哩！這就是為了「逢迎諂媚」卻完全忽略自己的身分和場合的結果。

　 　事隔多年，雖然自己有時還是管不了自己的嘴－－無論是說出來的還是吃進去的－－但在佛法的薰陶之下，或多或少對於該說什麼、能說什麼以及怎麼說，有了較 多的體會。就在網誌上和大家分享一下有關於說話的技巧，其實市面上有許許多多形形色色的書籍，網路上也有許多文章，各地都有相關的課程，只不過「說是一回 事，做又是另一回事」，很多事情還是得靠自己站上講台實際做一遍才能體會。我記得已經退休的中研院謝清俊教授曾告訴我一句話，讓我印象深刻：「科學精神靠 實驗，人文精神靠實踐。」套用謝教授的話，也許「說話藝術」得在「實驗中實踐」吧！

　　把這篇文章放在網誌上送給大家，也希望大家都能夠舌粲蓮花，讓聽者法喜充滿囉！

　　話說很久很久以前，有一隻豬媽媽帶著三隻小豬一起生活。豬大哥個性浪漫，喜歡天馬行空胡思亂想，豬二哥喜愛大自然，擁有精巧的手藝和敏覺力，豬小弟則是踏實認真，辛勤努力。

　　有一天，豬媽媽給小豬們一筆資金，對他們說：孩子！你們已經到了要學習獨立的年紀，這筆錢拿去，好好地過生活。

　　豬大哥拿著錢，開心地來到一處視野寬闊的高地，心想：這真是一個好地方。於是很快動手搭了一間稻草屋，舒舒服服地躺在稻草堆上，望著遠遠的天邊，思考著下一步該做什麼大事業。

　　豬二哥則到了溪谷旁，從小喜愛大自然的他，選擇溪谷旁一個安全舒適的平台，花了三天建好一棟木製別墅，並添購了創作所需的工具，準備大展身手一番。

　　豬小弟則在一處便宜的山坡地上，用了所有的資金，花了七天蓋好一棟堅固的磚房，安安心心地住了進去。

　　某一天傍晚，晚霞美艷得讓人誤以為在大海的另一邊真的住著神仙。豬大哥在高處看到，想起這可能是風雨的前兆，但是受美景地吸引，便拿起畫筆，想要捕捉這美麗的景色。

　　豬二哥完成了手邊的作品，在平台上伸伸懶腰，看見遠方的雲彩，根據他對大自然的瞭解，直覺有些不對勁，因此急忙進行準備。

　　豬小弟則一直在屋裡埋首工作，無暇他顧。

　　這天夜裡，狂風大作，豬大哥在稻草上熟睡著，忽然覺得好冷，原來屋頂被強風吹飛；大雨隨著狂風襲來，豬大哥連忙收拾家當，逃離現場。

　　豬二哥整夜無法入眠，頻頻望著溪水，只見水位愈漲愈高，平台有被淹沒之虞，於是背著逃難小包包，迅速離開。當他到達安全的地方時，小木屋已經泡在水中。

　　豬小弟忙到深夜，打開窗戶，才發現外頭風強雨大，便開始擔心兩位哥哥的安危。忽然屋後轟隆作響，還來不及回頭，只聽嘩地一聲，屋子應聲而倒，豬小弟連跑帶爬衝出屋外，到了高處，只見大量的土石流滾滾而下，磚房轉眼不見蹤影。

　　所謂「暴風不終朝，驟雨不終日」，天色剛亮，風雨就像是一場噩夢般煙消雲散，然而大地受到風雨摧殘，滿目瘡痍，令人不忍卒睹。

　　三兄弟各自熬過驚魂之夜，濕淋淋地回到老家。彼此相見，恍如隔世，不禁抱頭痛哭。待心情稍為平復，每個人便談起自己的經歷。

　　豬大哥說：我沈迷於美麗的風景，而忘了危險近在眼前。雖然再建一個稻草屋很容易，但是不結實的房舍，無法承擔這樣的風險。這真是難能可貴的教訓。

　　豬二哥說：雖然我早有警覺，但是當初建築時，沒有想到會有這麼大的雨量，我也只能匆忙逃出，所有的心血結晶都付諸流水。

　　豬小弟則說：我原本以為有了一個穩固的磚房，就能夠一勞永逸，誰知外在環境變幻莫測，土石流一來，瞬間摧毀。所謂的「安定」，在這個無常的世間恐怕是稀有品項了。

　　三兄弟面面相覷，覺得非常沮喪。

　　豬媽媽在一旁為小豬們遞上熱湯，並安慰著說：孩子們，單打獨鬥的時代已經過去了，如果你們能夠通力合作，也許就不會發生今天的事情。幸好你們都沒事，雨過天青，還可以重新來過。

　　媽媽的話如當頭棒喝般讓三隻小豬清醒過來，小豬們緊緊地抱著媽媽哭泣。

　　媽媽又拿出一筆錢，對小豬們說：這是我的私房錢，原本準備安度晚年之用，你們先拿去吧！兄弟們要一起創業，彼此合作，共同打拼！

　　因為母親的關懷，小豬們轉憂為喜。

　　豬大哥說：我擅長於整體觀察，建構願景，但疏於小節的觀察和細部的實作。這部分要靠兄弟們給予支持！

　　豬二哥說：我對組織架構很熟悉，也有敏銳的觀察力，但是要像大哥一樣眼光長遠，或像小弟一般把基礎建置得那麼好，卻力有未逮。

　　豬小弟說：我沒有兩位哥哥的高瞻遠矚，只是希望有個穩定的環境，對於外在變化的反應能力實在很差。

　　豬大哥說：只要我們能截長補短，一定能夠蓋一棟安全、實用且美麗的房子。我們還要把媽媽接來一起住，兄弟們一同生活。這就是我們當下共同的目標。

　　豬二哥接著說：沒錯，兄弟同心，其利斷金！我們要分享所學，攜手創造更高的價值。

　　豬小弟說：那就由我來做時程和細部規畫，開始著手工作吧。

　　三兄弟們同心協力，很快地在一處安全美麗的地方，建置一座大莊園。

　　面對辛苦建築的成果，豬大哥說：眾志成城，一個人的能力終究有限，如果不是集合大家的力量，恐怕成就不了這種格局。

　　豬二哥也有感而發地說：這陣子我學習到許多東西，這個結果的確是我們群策群力、共同創造出來的，真是「三個豬腦袋，勝過一個諸葛亮」。

　　豬小弟則說：雖然有了安定的家園，但我們還是要小心經營，做好風險管理，不能再像先前那樣後知後覺了。

　　兄弟們回想當時的風風雨雨，不禁相視而笑。

　　有了這次成功的經驗，三兄弟決定合力開設一家公司：三P(三隻小豬) 管理顧問公司，將他們學習的成果和更多人分享。公司在團隊學習和組織再造等領域中，表現傑出，連年獲獎。

　　目前豬大哥正在全世界各地舉行畫展，而豬二哥則在公餘之暇，致力環保議題的推動。豬小弟由於勤於涉獵科技新知，加上誠懇踏實的作風，被電視台邀請擔任節目的主持工作。

　　這一天，豬媽媽在莊園的陽台上望著美麗的景色，想起三隻小豬各有成就，歎聲道：早知道他們這麼有出息，當初就該多生幾個！

本文原載於《台北e大鮮活管理報》第八十六期
http://epaper.hilearning.hinet.net/images/tpec/86/01.htm

<註>本文插圖是從圖庫光碟中選出來的，有時買一些圖庫光碟效果還真不賴，只可惜光碟沒有附原始向量圖檔，不然還可以自己修改一下呢。

　　常有伙伴問我：我們做的案子不大，三個月，一個人，二十萬，是否要使用專案管理軟體？

　　也有朋友直接認為專案管理講述的事情，適用於大型的專案，用在我們非營利組織裡的方案，像是小孩開大車一樣，不一定適用。

　　其實就定義來看，專案並沒有大小之分，然而就投入的資源和困難度而言，專案的大小的確會影響到我們使用的工具和流程。

　 　如果一個專案只有一個月，也許我們不會希望做計劃半個月，但是對於一場重要的演講或是事件行銷，就有可能會投入更多的資源進行初步的計劃。結婚就是一個 很好的例子－－其實許多的作業只是希望當天能順利圓滿罷了，因為人們相信，結婚的圓滿雖不能保證一輩子的幸福，但結婚的不圓滿卻會帶來不幸。

　　一個專案經理人，對於即將面臨的專案，必需要先做好妥善的評估，選擇適合的專案管理工具。這個動作，我們稱之為剪裁(Tailoring)。

　　有許多不同的指標可以協助我們評估，例如根據工作分解結構最底層的工作包的數量，小於二十五個就不用Project這一類的軟體，大於55個就一定要使用。每一個project檔案的工作包數以不超過300個為原則等等。

　　除了工具需要選擇，許多流程也要因應實際的需求進行必要處置，例如採購處理的簡化或是品質處理流程的設定等等。

　　然而小專案是否需要使用專案管理的手法，這是另一個有趣的問題。一般而言，對於小型的專案有以下的建議：

一、一般性的專案管理技巧仍然適用

　　例如，介面會產生風險，因此有效的管理介面有助於管理成本和風險的降低。如果有六件事情要處理，可以把相關的事情放在一起，變成三個項目，如此一來，就更容易管理。例如：

　　尾牙工作項目：尾牙、禮品、表揚、邀請、接送、佈置
群組化後項目：典禮組(表揚、禮品)、餐廳組(尾牙、佈置)、迎賓組(邀請、接送)
也可以分成：活動組(表揚、禮品、佈置)、尾牙組(尾牙、邀請、接送)

二、小型專案是磨練的好機會

　 　看一個人有沒有經驗，重點在於對細節的處理和臨危的表現。這也就是所謂「細節是魔鬼」的道理。就像是一場六十個人的研討會，準備午餐其實是很簡單的事 情，也許訂六十個便當就可以。然而，是否有忌口(如吃素，忌吃牛肉、海鮮等)，有無特殊習慣(如出家法師過午不食)，用餐的地點是否適合(如戶外是否有風 雨，場內如何保持乾淨)，領取便當的動線、廚餘的處理等等，都是管理者要處理的事情，而不僅僅是吃飯時間是否延後、口味好不好吃等等。

　　由此可知，原來吃便當也有許多的學問。我記得有一次舉辦研討會，中午準備了豐富的餐盒(上級交代要讓大家吃得飽)，可是卻看到許多女性與會貴賓硬撐著把飯盒吃完－－原來她們因為宗教信仰的關係，認為沒吃完下輩子會投胎變成豬，結果造成不必要的精神壓力和身體負擔！

　　後來學乖了，為什麼飯盒不能用組合式的呢？提供一些餐點讓食量大的人自行補充，剩下來的餐點也可以讓遠道的貴賓帶回去，不致於形成浪費。

三、小型專案是累積大型專案的基礎

　　一場大型研討會，有許多的細節和工作，而這些工作可能在過去的小型專案中已經建立好相關的範本，紀錄了和廠商合作的方法以及風險處理的經驗，如果在小型專案中曾經留下完整的檔案，就可以直接使用或參考。

　　由是觀之，小型專案就像是踏腳石一樣，能夠協助其他的專案更容易更順利的完成。

　　其實每一個專案都可以留下寶貴的經驗學習，讓未來組織或是組織的伙伴，能夠更上一層樓，而專案的紀錄更是組織知識管理和執行力的核心之一。

四、小型專案也是創新的好機會

　　因為組織對小型專案失敗的容忍度較高，因此透過小型專案的執行，可以促進創新的發展。而專案管理的過程正是重要的紀錄，可以協助未來複製成功的經驗，或避免失敗的再度發生。

　　當然，並非所有的小型專案都得要使用專案管理的方法才能執行。重點是管理的本身是促成對的事情做對，而不是為了管理而管理。

　　就一個佛教徒而言，佛法是由此岸到彼岸的方法論，重點是到彼岸，而不該陷入方法本身，反而忘了真正的目的－－這也正是佛教著名的《筏喻》。然而，在還沒有到彼岸之前，千萬別輕易地丟了筏，讓自己沈沒在苦海之中，這一點也是不可忽略的。

最近有許多朋友問我有關「在NGO/NPO內導入專案管理」以及「考取PMP/CPMP證照」的相關事宜。

針對非營利組織導入專案管理的部份，另外詳談，此處先就非營利組織從業人員是否要考取專案管理相關證照這件事情，談一下個人的想法供大家參考。

首先，如果專案管理知能是在NPO/NGO中必備的本職學能，那麼，取得證照是實際踐履之後必然的結果。不過，這裡指的專案管理知能，是否就是PMP認證所要求的知能，則是「是否要考證照」的最大問題點。

如果PMBOK(PMP考試約百分之六十的題目由此出)中的知識遠多於我們所要使用的，則為了準備考試會帶來身心「莫大的痛苦」，而就算考到證照，在台灣的NPO環境中，也不一定能反映出這個證照的「價值」。因此，我會給NPO服務的伙伴們以下的建議：

一、請先盤點需求。

　 　這裡指的需求是工作上的需求和個人職涯規劃。就工作需求分析，如果我們常常執行專案，或以任何形式、角色參與專案運作，那麼專案管理的知能就是必需的。 另一方面，如果就職涯規劃來看，未來希望能承接更多專案，負擔更大的責任，或是希望進入別的領域，或是由專業職轉換到管理職，則專案管理的知能需要建立， 並可進一步評量是否要考取證照。

二、學習計劃。

　　學習需要有計劃，如果要考證照更是如此。什麼時候有空檔，要準備多少的資源，如何一步一步學習或取得證照，把這些做基礎的規劃。如果只想學習專案管理知識，而不準備考取證照，就不要強迫自己，因為準備考試也是件蠻累的事情，如果又碰到工作的旺季，只會帶來更大的痛苦。

三、課程選擇。

　 　如果要考PMP，則有三個要項。第一，有足夠的專案理經騙；第二、受過相關的訓練(35PDUs)；第三、通過考試。取得PDUs有許多方法，如果您英 文不錯，建議可以直接上網尋找國外的網路課程，花費約一兩萬新台幣，即可取得35個PDU，並可在一定時間內（如一年內）重覆聽講。國內的實體課程也有許 多品質不錯，有些單位還提供補助，像科學園區輔助的課程只要八千元即可。如果不是要考PMP，則可考慮不要給自己這麼大的壓力。

四、資源準備。

　　如果要考PMP，除了時間和精神的投入之外，金錢的投入也不少，如考試US$555加上課，是筆不小的開銷。其實時間有時是更難籌集的資源，如果遇到公事忙碌，想要再接再厲就不太容易。

五、逐步實踐。

　　想要畢其功於一役，除了努力投入之外，還得碰碰運氣。一步一步分階段的學習，比較能確實掌握。再加上一邊工作一邊學習，原本就是件投資蠻大的事情，除了體力和經濟負擔之外，也可能會減少陪伴家人朋友的時間。紀律在此是件很重要的事情。

六、定期稽核。

　　既然要學，就要負責任。一定的時程之內，要達到某個標準。例如讀完某本書，上完某個課程等等。

以 上六點，提供大家做參考。基本上我無法回答PMP認證有沒有用這個問題，這個問題的答案會根據個人的「生涯規劃」和「職涯規劃」的不同而有所差異。目前台 灣的NPO環境中，真的會用到PMP等級知識的單位，畢竟是不多的。如果以投資的觀點，PMP似乎比拿一個MBA好得多。諸如會議管理(CMP)、活動管 理等等，多多少少會運用到專案管理的知識，那麼取得PMP也許是個好主意。

註：在PMI的觀點中，PMP所反應的是管理專案的專業能力，和專案範疇內的專業能力有所不同。學會了專案管理的邏輯、精神和工具，理論上對任何種類的專案都有所助益。