Find the future, found the way.

一個人站在舞台上，向觀眾們投以最大熱情的邀請，請他們分享自己的故事，然後，一陣沈默。我渴望地用眼神掃瞄著每一個人的眼睛，尋找任何「有分享意願」的蛛絲馬跡。

某一刻忽然間四目交會，我開口邀請，於是這位觀眾願意訴說他的故事。然後，他走上舞台，坐在說故事人的位置上。

「這是一個什麼樣的故事？」我問。

「這是我小時候的故事。」說故事人說。

「好，請選一個人演你。」

就這樣，在我的問題的引導下，說故事人簡述了一個他的故事，而舞台上的演員即興轉化成一場戲。

人生如戲，戲如人生。

然後呢？觀眾滿足或是不滿足地回到座位，而我繼續狩獵下一個故事。

一人一故事劇場的場域，是一個集體創造的場域。原本屬於說故事人的故事，一旦被陳述出來，就將轉化成一種屬於大家的戲劇。這個公開的過程並不一定讓人感到安心，於是有了儀式的支持。

然而，被分享的真的是說故事人想說的嗎？抑或是在主持人的引導下所被期待說出來的故事呢？

這個問題對我來說，至少有三個面向。

首先，觀眾有權不說，但觀眾想說卻也不一定有機會說。如果我們尊重觀眾的不說，那麼我們就應該安於沈默。

有時，沈默就是當下最適當的狀況。然而主持人如果運用各種方式引導、邀請甚至是拐騙觀眾分享，能夠做到什麼地步呢？

這是我第一個思考的面向。這個面向有時涉及於演出的動機和觀眾的組成。

當說故事人走上舞台分享時，主持人需要協助說故事人訴說故事。說故事人沒有義務把故事交代清楚或是足夠，這是主持人的責任。相對地，說故事人也可能會長篇大論，主持人也有責任讓訴說的過程更清楚，所以可能會打斷或是以簡單的框架去找到需要的資訊。

於是，透過這個過程被說出來的故事，究竟是說故事人想說的故事，還是主持人引導出來的故事？這個故事的所有權當然還是屬於說故事人，但是被說出來的故事，究竟是說故事人的故事，抑或是主持人和說故事人共同創造的故事？

這是我第二個思考的面向。這個面向有時涉及於主持的風格和說故事人狀況。

一場演出從開始到結束，主持人引導的話語都將牽引著大家的目光和故事的分享。前一個關於愛的故事，主持人可能會邀請類似的故事，也可能會邀請不同的故事。主持人可能接受所有被說出來的故事，也可能企圖把故事引導到自己想要到達的地方。

如果演出有一個主題，主持人或許會希望故事能夠環繞著主題進行；如果演出的背後藏著某種特定的目的，主持人的引導語將不斷地纏繞著這個意圖前進。於是，故事的分享被設定在某個方向，任何不在這個途徑上的分享，都有可能被轉化或是壓縮。

那麼，在這個情況下被分享出來的故事，是說故事人想說的故事，還是主持人想要聽到的故事呢？

這是我第三個思考的面向。這個面向和彼此的動機與風格有著強烈的關係。

對我來說，這三個面向都沒有一致標準的答案。有時，演出要傾向這邊，有時，演出要傾向那邊。然而在最原始的信仰裡，我卻相信著真正平等和尊重的場域，主持人的工作應該愈簡單愈好－－所謂的簡單，卻也有可能是另一種極度的複雜。

一人一故事劇場是一個共同創造的場域，既不屬於說故事人個人，也不屬於主持人。一直以來，一人一故事劇場都是一個再創造的歷程，被分享的故事本質上不同於曾經發生的事，演出的內容也不會是被說出來的故事，甚至有時分享的意義遠較分享的內容更為重要。

許多人誤以為被分享出來的故事都是「觀眾想說的故事」，也許因為他們有權不說，也許因為主持人不強迫任何人說故事，但事實上並非如此。一旦主持人無法建構一個安全信任的環境，讓每一個人感到輕鬆，沈默就會成為一種壓力，因此說故事人就可能會成為「解救者」。

為什麼說故事是一種壓力，但是沒有人說故事也會成為一種壓力呢？

是因為大家太過於在乎結果？不願意在大庭廣眾面前訴說？覺得自己的感受不重要？沒有故事？還是因為主持人從一開始就設定了自己想要觀眾講的故事呢？

對我來說，演出的主題常常是一個起點。有時，從無至有比從有至有困難許多，也因此有一個起點有助於大家一同經歷演出的旅程。這個態度有時也會讓我在主持的後期忽略了主題，因為主題已經不再這麼重要了。尊重此時此刻團體航行的方向，遠比我自己預期的方向更為重要。

當然，如果把整場演出的過程當成一場戲，有時偏離主題會讓這個結果變得不這麼完美，但是如果把焦點放在共同創造的歷程，偏離主題說不定就是當下最適當的事情。在五年前，劇團裡就曾討論過類似的問題：故事是屬於主持人的，還是屬於說故事人的？如果要為故事下一個標題，那是主持人的責任，還是說故事人的權利？同樣的道理，如果要為演出尋找一個主題，那是觀眾可以共同參與的議題，抑或得服從於演出團隊的意志？當我想分享我的故事時，是否一定得滿足主持人的引導？

隨著演出經驗的增加，這些問題不斷地浮現，讓我一而再再而三的思索。最佳的狀況是觀眾與演出團隊形成某種默契，願意共同去探索，無論發生什麼，所有的人都樂在其中。但是這個狀況並不尋常。於是，主持人和團隊開始做得更多，甚至在一場演出中，活動的時間比演出的時間更長。

終究，會發生這種狀況的原因，是因為我們的期待太多，還是觀眾的準備不足呢？如果觀眾「還沒有準備好」，我們應該強迫他們、培力他們、靜靜地等待，還是與他們同在呢？

我不知道，至少在我的信仰裡，我會選擇後者。

Time is not important, life is important.

平衡的拿捏是一件困難的事。正因為困難，所以才需要智慧。

做一人一故事劇場的主持人很難，為了服務觀眾和照顧演員，為了讓主持人能安心且有信心去面對挑戰，有時，我們會使用一些輔助的技巧，諸如訪問公式，或是在演出前安排活動來引導觀眾。

做一人一故事劇場的演員很難，為了讓觀眾不致於誤認「原來這就是一人一故事劇場」，為了讓演員能夠安心且有信心去面對挑戰，有時我們會先設定一些固定的形式，或是對於演員即興提供一些寬容的空間，甚至允許演員直接複制他人的動作。

做一人一故事劇場的樂師很難，為了服務觀眾和照顧演員，為了讓觀眾不致於誤認「原來這就是一人一故事劇場」，為了讓樂師能夠安心且有信心去面對挑戰，有時我們只讓樂師做一些簡單的音樂。

不久之後，一不小心就把這些「方便」當成定式，沒有這些似乎就無法做下去。

如何一步一步的引導，把難度依次調整，是一門很深奧的學問。比較簡單的方法則是在一開始就以高標準要求，如果沒有動力和好的逆境商數，可能在覺得受挫之後很快就會選擇放棄。

放棄是很容易的事情，成就卻很困難。但終究不是每一個人都準備好去成就。

最近常常在思考，為什麼會發生誤把途徑當公式的事情。《錯覺》這本書中提供一些有趣的例子，也許能夠做為參考。

書中舉出，人們一旦學會了用某種方法應付事情，就常常抱著不放。另一方面，也可以說是受過去成功經驗的影響。

例如，如何用下列的桶子量測出100單位的量呢？

A桶=21單位
B桶=127單位
C桶=3單位

最簡單的方法是B-A-2C。

那麼，如果A桶=14單位、B桶=36單位、C桶=8單位，那麼要如何量測出6單位呢？

最簡單的答案是B-A-2C嗎？當然不是，最簡單的方式是A-C。然而在先做第一項測試再做第二項測試的人中，有64%-83%的人會以第一項測試的方式找到答案(B-A-2C)；然而如果只做第二項測試，卻只有1%-5%的人沒有找到更簡潔的答案(A-C)。

心理學家稱這個現象為「功能僵化」(Functional Fixity)。

以方便為途徑，得在「功能僵化」形成之前向前邁進。成功經驗很具有參考價值，但只有參考價值。直接運用有時會產生一種錯覺，以為只有這樣才是對的。有時，則會產生另外一種心態，那就是「這麼做比較簡單」。一不小心，有可能把輔助當成必要，最後喧賓奪主，本末倒置。

舉例而言，為了鼓勵演員，減少演員的壓力，在「自由發揮」的場景設定時允許演員討論，最後會形成一種很難改變的習慣。同樣的道理也發生在「一對對」中一定要拉扯，在大合唱中過度依賴語言等狀況。

最近自己在反省，我有時會在演出一開始做一些活動，協助初學的演員朋友準備，這種做法是否太過於設計？對於學習者而言也許有所助益，但是如果他們誤以為這就是全部，恐怕並不是件好事。也許，我應該回到一人一故事劇場最單純而原始的模樣。

今天劇團演出之後的討論中，也分享了這件事情。幾位夥伴覺得活動有助於促進分享，並認為中國人的文化一定需要這樣的活動來輔助，讓我覺得一定哪兒搞錯了。

其實活動只是一項輔助，依照演出的目的(如教育議題、社會議題)和觀眾的狀況，可以加以調整運用，並不是不可或缺的存在。以我在劇團中最近一場我主持的演出為例，那是母親節前在法鼓大學人生咖啡的公開演出，我們沒有做任何活動來輔助，一開場唱出母親相關的歌曲時，許多觀眾(包括我們的好朋友們)都非常吃驚。結束之後，甚至有一些朋友還表示當他們一聽到這些歌曲時，真的很想掉頭就走。但是就算在這樣的狀況之下，訪問和演出還是順利地進行，故事一個接著一個分享，一些原本想走的人，甚至上台分享了自己和母親的故事。

當然做主持人並不是件容易的事情，重點是要和觀眾、演員站在一起。我想，如果主持對於每一個人來說都有一套適合自己的方式，對於夥伴的堅持我也只能給予支持。這是屬於每一個人在一人一故事劇場的旅程中所需面對的修煉－－我有屬於我的修煉，別人有屬於別人的修煉。在學習的歷程中，我常常反省自己是否掉入了過去成功經驗的框架之中，而失去了尋找其他可能性的機會；在尋找可能性的過程中，我也常常思考是否會遠離了核心，那些讓我感動而願意一直持續投入的力量。

平衡，真的很難。

全能住宅改造王是我非常喜歡的一個節目，喜歡的原因約莫是可以從設計和創新之中看見人性。

節目一開始，原住戶都會遇到一些不平凡的困境。當然，我們可以說這些困難是被節目製作單位刻意挑選出來具有「價值」的困境，也正因為這些困難不容易克服，才能讓設計師有大顯身手的機會。

改造是一種再創造的過程，必須在舊有的框架和有限的資源之下創新，這考驗著設計師的智慧和能力。除此之外，住宅是人們日常生活之地，對原住戶而言，常常擁有著許多寶貴的記憶，如何從中粹煉出精華加以保留，為住戶提共各種貼心的設計，以便讓這個新家能夠更長更久的陪伴著住戶，需要顧及許許多多的層面，而不單純只是會建造房子即可。

在一人一故事劇場中，有一些過程和全能住宅改造王非常相似。說故事人分享了他的生命故事，演出團隊要在有限的狀況下「再創造」一齣戲，為他以及他的故事服務，有時甚至要為過去的故事找到新的意義與價值。

這不僅是關於「過程」或是「技術」的課題，也不單純是「戲劇性」轉化的工作，而是屬於人性與心靈的服務。當然，我們不會挑選說故事人的故事，既不勉強也不刻意，純粹就以當時所發生的事情為主。

當說故事人分享了他的故事時，我們需要仔細聆聽，找到故事的核心以及對說故事人而言最重要的意義。從這個地方出發，建構出屬於他的故事的「新戲碼」。我們既不可能完全照搬重演，也不可能不顧說故事人的陳述憑空想像創造出全新的故事－－就像是住宅改造一樣，要把舊的故事轉化成為一場戲劇，說故事人提供的故事就像是老房子不能更改的骨架，剩下的就得靠演出團隊的同理、創意和表現力了。

我們常常無從驗證真實故事的模樣，但我們可以從說故事人和觀眾的神情中得知故事轉化之後，駐留在他們心中的模樣。至於我們能留下來的禮物，只要觀眾準備好，他們就能帶得走。

最近遇到了一位團裡夥伴的朋友，去年我們劇團環島到台東演出時，他曾特別前來捧場。他對於那場演出有很深刻的印象，不過他也發現自己的朋友和師長去看不同團體的一人一故事劇場之後，有著不同的評價。我一直相信，一人一故事劇場的演出是一個集體創造的過程，這個過程包括了演出團隊和觀眾，也包括了時空環境的影響。有時，主持人或是演出團隊的風格的確會帶來很鮮明的特質，但並不表示對所有的觀眾而言，都能得到同樣的效果。

那場在台東的演出，因為主要的目的是環島，所以其實當時大家心情都很放鬆，就演出的戲劇性而言，並沒有呈現出最好的狀況，但卻讓參與的朋友收穫滿滿。如果我們此刻再演一次，相信各種準備一定更好，卻未必能讓觀眾有同樣的感動。這就是劇場獨一無二的特質。

當說故事人分享自己珍藏的心情時，我們能否也用同樣的心情重新建構出一場戲，讓說故事人可以重新看見自己呢？就像我在全能住宅改造王中所看見的感動，我想，那至少應該是一個像家一樣的感覺吧。

最近參加了兩岸三地社會企業實務論壇，收獲滿滿。在論壇中，大家對於社會企業的定義，已經雕出一些粗略的輪廓，但更細緻的面向則沒有一致的看法。

就我所知，社會企業這個概念，對於不同的人來說有不同的意涵。

從企業的角度來看，社會企業也許是指一塊藍海市場。無論是金字塔底層的商機，或是企業社會責任，抑或是慈悲的資本主義，把社會責任當成企業競爭策略中不可或缺的要素，有助於人們從新思考過去的交換或是交易模式是否能夠更好。

從非營利組織的角度來看，社會企業也許是指一種得到資源的方法。傳統的第三者付費受到環境的影響而愈益不足以支撐長期的營運或是支持公民社會的落實，因此透過市場機制以尋求資源和組織使命的實踐。

從公部門的角度來看，社會企業也許是一個社會培力的好方法，一方面可以減少非營利組織對政府輔助的依賴，另一方面可以增加稅收。如此一來，就能夠更有效的將資源投入在真正需要幫助的人們身上。

對社會大眾而言，社會企業也許是一種市場上新選擇，社會企業是一種新的噱頭、新的品牌、新的公益商品、新的解決方案，以及新的參與態度。無論是公平貿易或是公益溢價商品，無論是舉辦創業大賽或是企業社會責任獎，似乎有一種「更聰明的消費及捐款」的社會運動正在形成。

對於創業者來說，社會企業提供了傳統企業追求經濟利益和非營利組織追求社會價值之外一種全新的可能，同時，也提供某些人能夠名利雙收的憧憬。在某些角度上，和佛商這一類的概念不謀而合－－或是倒過來說，也可能是刻意雕琢的攀緣。

但無論如何，在佛教徒的眼裡，從事社會企業應該是屬於「正命」的範疇。

並非所有的「弱勢」都需要幫助或是值得幫助。說這句話也許殘忍，但多多少少反應出社會真實的樣態。附帶一提，也並非所有的「強勢」都不需要幫助或是不值得幫助。所謂的幫助，某個意義上來說是集體的促成，而不是個人的作戰。換句話說，並不是我們在成就別人或是幫助別人，而是我們共同成就。如果是共同成就，那麼彼此的意願和投入都是重要的。我們不能期待把所有的資源都放在「被幫助者」的身上而無視「幫助者」的本身也需要生活，我們也不能只憑一己的理想，替「被幫助者」決定他們的未來，也不能只憑「被幫助者」的願望，來決定我們大家的未來。

最終，我們都將成為被幫助者，也都是幫助者。

那麼，究竟社會企業是什麼呢？

某種簡單的說法，社會企業是運用經濟手段，解決社會問題的一種事業體系。對我來說，社會企業是一種建立在角色轉化、共同成就、價值創新和系統永續或自主的基礎之上的新的可能性。

角色轉化

社會企業的本質是一種角色轉化並藉此帶來新的可能性，而這種角色轉化的過程可以是重新定位(re-positioning)、新關係的建立(new relationship)或是培力(empowerment)。舉例而言，培力「弱勢」或是「被照顧者」成為有能力服務他人的人；重新開發金字塔底層的商機；將第三者付費的系統轉成受益者付費。

對非營利組織而言，受服務者轉化成為有能力者的過程，就是一種培力。相對地，如果我們無法找到適當的機制去轉化受服務者的角色（或功能），那麼繼續維持非營利組織的型態，或許是個更好的選擇。

共同成就

社會企業經常不是靠著一己之力，而更需要共同成就。共同成就代表不只是一方得利，而是更多人一起得到利益(共利)，甚至是沒有直接參與的人也會因此得到好處(公益)。這樣的狀況常常發生在不同的角色之間，以公平貿易為例，當消費者的公平意識覺醒，就有機會能夠讓生產者得到更公平的待遇，再以鄉村銀行為例，透過小額貸款協助人們改善經濟狀況並不單純只是一種借貸關係而已，同時也是組織和培力社區的過程。

價值創新

社會企業的本質是一種價值創新，這種價值創新還有三重基線的限制，亦即社會、環境和經濟三重基線。價值創新是藍海策略的基石，同時也是社會企業的基礎，如果社會企業不能為顧客帶來新的價值，那麼顧客就不會改變原有的消費習慣。如果社會企業不能為投資者或是經營者帶來新的價值，一切只會走回老路子而已。而價值鏈的重組，也常常是社會企業的入手處。

系統永續或是自主性

對我來說，社會企業真正吸引人之處在於不只是關心人或是相關人的利益，更重要的是從系統端來思考永續和自主性。社會企業在乎環境和社會狀況，用更高的角度去思考一個事業對於更廣泛的系統的價值與意義。就本質而言，社會企業似乎可以看成是為了解決非營利組織和企業（甚至包括政府）的區分所帶來的系統切割而導致的不平衡。如果從這個觀點來看，也許社會企業將會是未來企業發展和非營利組織發展的一種不得不的趨勢。

總之，社會企業的核心並不是把愛心當成商品，或者是做表現出有愛心的交易這一類膚淺的事務，而是更深地去創造新的可能性，更高地去對待我們所存在的系統。當然，一開始的腳步也可以很簡單，無論是角色轉化、共同成就、價值創新或系統永續自主，只要踏出第一步，就有可能讓世界朝向更加完善與美好的方向發展。

最近經常被別人抱怨吶！被抱怨的時候，又常常是在他人的面前，讓自己覺得好像是被刻意在公開的場合「羞辱」一樣。此時，總會升起一種淡淡的感傷：明明這樣子做毫無效用，充其量不過就是靠著別人想要出一口氣，對狀況一點好處都沒有，但是還是有人得抓住機會一吐苦水。

很可悲，不是嗎？

和一群自負的人相處，如果滿腦子想贏，常常就會不小心受到傷害。就算贏了一百次，只要一次稍有疏失，就會感受到很大的壓力。這苦，其實是自找的。

和這種人相處，要對味。味道對了，才會惺惺相惜。不然，也只有「自己是對的，別人是錯的」這種文人相輕的無聊派系，或是「我不告訴你」這種小孩子氣的遊戲。如果曾經聽過所謂資優班的學生分享班上的鬥爭，就會明白要維繫自己的生存空間真是辛苦吶－－幸好，我不用經歷這種折磨。

人一旦經歷過真正的世面，尤其是那些生死交會的瞬間，就會懂得謙卑。人哪，真的沒有什麼值得傲慢之處。

知人者智，自知者明。
勝人者有力，自勝者強。
知足者富，強行者有志。
不失其所者久，死而不亡者壽。(《老子道德經》)

能夠知人的人是智者，能夠自知的人是明者；能贏別人不過只是有力者，能夠戰勝自己才是強者。

你可以說自己很棒，也可以說別人不懂，你可以說一切的錯不在你，也可以說這都是別人的疏失惹的禍。但是如果從頭到尾沒有絲毫的反省，把別人認真地分享和建議當成責難，那麼別人以後也只會三緘其口，再也不會多說，抑或是只剩下交相指責而已。

沈溺於抱怨，是件很可悲的事情。我承認，我只有在無能為力的時候才會想要抱怨，換句話說，抱怨是無能的象徵－－要不然滿街這麼多抱怨政府無能的人，怎麼還會讓這麼無能的政府存在呢？

每個人總需要一點空間去訴說心中的不快，只不過想用抱怨來證明自己，一點意義也沒有。

前天到交大應用數學系演出，是一場非常有趣的經歷。這場演出是團裡夥伴雅鈴第一次嘗試擔任主持人，身為演員，我們盡全力配合，協助演出順利進行。

事後的討論中，我們討論到了主持人的困境。因為雅鈴是這個課程的授課老師，而平日上課所建立的期待或是風格，多多少少會影響到扮演主持人時的狀況。舉例而言，當學生習慣於聽老師說時，當學生習慣於被老師點名後才發言時，當學生習慣於躲在人群中時，當學生習慣於要尊敬老師時，一切就會變得不同。

我給這個狀況一個名字，稱之為主持人的影子。

影子是個有趣的存在。他不是我們，卻依我們的形貌而改變；我們無法帶走他，他卻死命地跟著我們走。如果我們面對光明，影子在我們身後；如果我們背對光明，影子便會佔據我們的視野。經常，我們只看到了此刻想要表達的自己，在他人的眼中，卻看見了我們和我們背後的影子。

那麼，什麼是主持人的影子呢？這裡指的是主持人被其他人(包括觀眾、演員等人)所投射出的樣貌，或許是大家慣有的期待，或許是不同角色關係的「以為」。

有些人站在講台上，需要建立某種特定的角色、態度和關係，以維繫工作的順利進展。一旦踏上舞台，可能得轉換到另外一種角色，因此有可能造成他人認知上的困擾。這對於當事人而言是一種困境，對於觀看者而言也是一種困境。

有時困境是一種自我綁縛。我們可以運用既有的事實來推進我們預期的工作，但同時也許得暫時擱置一些教條。我們必須敏感於場域的需求，選擇最佳的策略，同時保持原有內在的本質。這話說來複雜，以講師的身份為例，有著講師的權柄或是被期待的角色，那麼身為主持人時，一則是透過原有講師的權位施壓，二則是透過原有講師的熟悉程度去邀請，三則是把演出當成更大層面教學的一部份。就第三個層面來說，可以接續上一次的課程內容，也可以做為課堂的反思，更可以(用加分)鼓勵大家發言。

主持人也是一個演員，主持人的主持是演出中非常重要的一部份，因此主持人的影子也可以是演出中很重要的一部份。至於怎麼樣把影子變成光環，則是另一個有趣的課題，至少明白主持人的影子的存在，能讓我們更自在地站在舞台上。

這一天，你來到將要進行一整天課程的現場，要為二十幾位組織的幹部針對組織發展進行研習課程的講授。你已經準備妥當，精美的投影簡報、講義和上課所需要的一切內容，當然，還有你那自信的風采和迷人的微笑。然而，當你一腳踏進會場時，你卻以為自己走錯了地方，桌椅混亂地排放著，只有少數幾個人散坐在教室裡聊天，他們對你的來到興趣缺缺。承辦人員上前和你打招呼，用理所當然的口吻告訴你這裡沒有適當的投影設備，同時，今天希望你能用輕鬆的方式講授關於「溝通」的主題。

天花板上的電風扇不斷地搖著，屋角桌椅上的塵埃靜靜地躺著。你忽然覺得有點頭昏，有點噁心，有點想破口大罵，又有點想回家好好睡上一覺。但你的專業支持著你，面對這樣的挑戰，你感覺到腎上腺素開始分泌，你明白你需要一點時間好好思考，在這和預期不同的場域、對象和主題之下，你能夠做些什麼。

你看了看手錶，離活動正式開始還有十五分鐘。於是你和承辦人員簡單地聊了一下，再一次確認今天的主題、成員和場地中能提供的資源，便走了出去。忽然一句話傳進你的耳裡，如果山來不就你，你就就山。街角一家二十四小時便利商店引起了你的興趣，你走了進去，發現幾件有趣的東西，過去曾經學習過的一切浮現腦海，於是你花費不到一百元買下了他們，然後轉身回到上課現場。此時你面帶微笑，你明白今天將會充滿創意與驚奇。

活動一開始，人員到了一半。你熱情地和大家問好，自我介紹之後，邀請大家協助你一起完成一項簡單的活動。你邀請所有人起立，開始用兩手儘可能和所有的人握手並且問好。遊戲規則非常簡單，當兩手都和別人握手時，可以選擇放掉一隻手再去和其他人握手。你鼓勵大家並身先士足，期望激勵大家的參與感，使與會成員能夠在一整天的課程中積極參與。

接下來，你邀請大家回座，並宣布今天的課程將採用互動式活動的方式進行。成員面面相覷，你微笑著看著大家，並從口袋中拿出剛才在便利商店買來的物品，只見大家的眼睛忽然一亮，於是開始了精彩而奇妙的一天。

活動結束後，承辦人員向你表達了誠摯的謝意，而與會成員個個欲罷不能，紛紛邀請你下一次再去和他們分享。你微笑著走出活動場地，慶幸自己又圓滿地跨越了這一次的挑戰。回頭一瞧，天花板上的電風扇不斷地向你招手，屋角桌椅上的塵埃似乎也想跟著你走。

你究竟買了些什麼？又運用了什麼樣的魔法來完成這場看似不可能的任務呢？

請告訴我好嗎？因為我即將要帶一個一整天的工作坊，主題就是「搶救活動大作戰－－便利超商篇」。萬事拜託了！