Find the future, found the way.

昨天在公益創業的課程中，分享了幾種分析的方法，其中之一是很少用的MOST分析。不常使用MOST分析的原因，是因為這個分析的使用時機常常不是為了決定要做什麼，而是決定不要做什麼。而且，人們常常忽略了決策時必需重新檢核更重要的因素，諸如使命和目標等等。

在我個人的經驗裡，使用MOST分析時經常也不是為了依照使命來決定策略，而是為了迷失使命需要停下來回頭看看。換句話說，MOST也可以說是用來自我檢視是否迷失的工具。

人們在組織中工作，經常會遇到一些突如其來的決定。例如，老闆忽然間決定要去標某個案子，於是下屬就累得人仰馬翻；老闆忽然發現了某些新的觀念和技術，就希望立刻把他帶到自己的團隊中運用。適應新的變革，爭取新的機會是很重要的工作，這會讓組織能夠在激烈競爭之中生存下來，但是如果只是一味地去追逐，卻從來沒有想過自己為何而戰、為誰而戰，最後可能會做出一些有違組織使命的決定。

這時，一定要停下來思考一下MOST，然後開始進行向上管理的工作。

MOST分別代表著「使命Mission」、「目標Objective」、「策略Strategy」和「戰術Tactic」。在一個組織中，目標是為了達成使命而設立，策略是讓目標成就的規劃，而戰術則是為了實踐策略而調整。舉例而言，一個以發展原住民在地經濟圈為使命的社會企業，目標之一是建立在地的基本產業，策略可能會選擇有機栽作和會員認購機制，而戰術就會是組織班員來耕作、建立網路商店等等。除此之外，還可能和別的單位做策略聯盟，引進不同的資源，此時是在策略層次的合作，以增加目標的達成性。

然而有些時候我們卻會忽略了組織的使命和目標，而陷入了為合作而合作，為爭取資源而爭取資源的狀況，於是某些策略和戰術就莫名地成為新的使命或目標，反而失去了組織存在的根基。

這樣的事情如果不留意，便會經常發生，有時甚至還會造成誤解。例如有一次，一位夥伴和我說某基金會不給錢的事情，還當著該基金會的領導人(也是我的朋友)的面吐草。我當時非常生氣，因為該基金會的使命和夥伴開口要錢的事情完全搭不上線，這是一種不尊重他人的作法，早晚會自食惡果。

再舉一例。最近某些朋友要串連做策略聯盟，然後莫名其妙地變成了以某些組織為中心的加盟體系。基本上強調自己的優勢或是貫徹自己的信念，是很好的事情，但是如果成為強加在別的組織上的工作，同樣也會造成別人的困擾。

我經常問夥伴一些問題，像是「我們這麼做是為了什麼？」「這是我們的事情嗎？」「接下來的目標是什麼？」「什麼是我們應有的作為？」如果我們弄不清楚，就該停下來檢視一下，我們的策略是否符合我們的使命和目標，我們的戰術，是否能滿足我們的策略，而不是有些自己想做的事情就開心地做，然後花了很多時間，最後真正該做的事情卻一事無成，最後才反省地說「這也是一種學習」。

當然，有時失敗也會成為策略的一部份，就像是有些人和未來的丈母娘打麻將，一定得十賭九輸－－因為這場牌的目標不是贏錢，而是把老婆娶回家。