Find the future, found the way.

在今年三月份時，曾經應邀參與一場社會企業的論文發表會，分享了自己參與若水國際社會大賽的心得。其中特別提到從非營利組織轉換到社會企業的過程中，有幾點困難之處需要克服，其中包括：

• (一)、從「第三者付費」轉換到「使用者付費」
• (二)、從「受協助者」轉換到「服務者」與「生產者」
• (三)、從「慈善」轉換到「生意」
• (四)、從「專案團隊」轉換到「企業組織」

以上四點主要是針對過程中概念的轉換，尚未涉及實務操作上的困境。畢竟企業的世界和非營利組織的世界有很大的不同，不單從非營利組織轉型到企業有一定程度的困難，就算是成功企業的CEO轉戰NGO跑道也是如此。有興趣的朋友可以參閱《Stanford Social Innovation Review》Summer 2006的〈What Business Execs Don't Know-but should-About Nonprofits〉一文，裡面特別介紹到實際上可能會遭遇到的困難，值得所有誤以為企業管理的成功經驗可以平移至非營利組織一體適用的朋友參考。(PDF檔案下載連結)

當然，一旦踏進了企業的領域，就得遵從企業的遊戲規則。一般而言，成立一個公司時，我們會考量三個重要的基本因素：團隊、產品和通路。只要有了對的團隊、有競爭力的產品和能夠獲利的通路，就可以按部就班地開始營運。雖然在創業初期資金常常扮演著重要的角色，但真正重要的是讓市場營運起來，不然縱使有大量的子彈，也會一下子就燃燒殆盡(請回憶一下二○○一年網路泡沫化的情境)。這也是幾個月前我和管理顧問公司的夥伴們一起聚餐時，他們給我的建議。

不過我們也得學會從營利的角度來看待公司的經營。一般而言，獲利是最重要的事項，也是創投的專家們所看重的基礎。因此報表做久了，有時會一不小心忘了初衷，只在乎能不能賺錢。記得在辦理World Caffee時，我脫口和雅楨說：「反正就是要賺錢才行。」這時張明正先生在一旁連忙提醒：「社會公益也很重要。」從這個地方也可以看出張明正先生的確非常重視社會企業的社會影響力，我相信這也是張明正先生和其他人有所不同的地方。

回想至此，忽然讓我想起《平衡演出》一書中所提出結構。作者認為，企業不但要服務顧客和員工，也要對投資者負責，同時也得顧及外在社會群體的利益，而這四者利益之間的平衡，便是領導者要處理的課題。然而常常在處理這四者的平衡時，人們會選擇性的偏向一方，因而造成一些問題。茲摘錄一段如下：

偏頗的措施

既然道理是那麼明顯：組織不應該拿一群利害關係人來對抗另一群利害關係人。您或許會認為：學者專家應該大聲急呼，簽請所有的領導人在注意「調和與平衡」。事實剛好相反，全世界的專家教導的都是偏頗的策略－－只注意一部份「伙伴」，甚至犧牲另一咩人的利益也在所不措。美國大學實際上還在為這些偏頗的思想頒授學位：每年無以計數的企管碩士從學校走入社會，都發下重誓：為老闆與股東謀取最大財務利潤。

同樣過猶不及的是，每十年或一段時間，總會有改革者高聲疾呼「顧客第一」，「相信我，」他們總是信誓旦旦：「假如你照顧好客戶，利潤就會照顧他自己。」幾個月內，這種學說就會吸引成百上千捉狂的領導人，齊聚簇擁在「顧客永遠對」的大旗下－－只是這種作法常常拿員工或其他事業伙伴的利益墊底，因此，此種風潮往往不能持久。

因為當公司太努力哈腰爭取顧客時，人力資源專家通常也開始大叫：「有能力的員工已經大量流失。」於是過不了多久，另外一派先知就會為逐漸喪失的土氣請命，齊聲高唱「員工就是你最重要的顧客」；於是前提變更了，口號改了，「照顧好你的員工，利潤就會照顧他自己。」就在這時候，利潤卻隨波漂流，愈來愈壞，怎麼辦呢？領導人於是乎繞了回來，又改前提和口號，「只」照顧利潤。

在這種惡性循環中，最好玩的莫過於外頭總是有那麼多專家提供那麼多不同的意見，而且每一個意見都要求集中注意力於某一觀點，這些所謂的「主張」永遠沒完沒了；又是企業再造、社會技術系統工程、再建構工程、企業減肥、組織健身、或組織現代化。如果你想追隨潮流，甚至可以創造「學習型組織」來玩一玩，也可以找一些改善品質的方法，甚至追循基本教義派「回歸基本面」的主張，只清談「我『思』故我『能』改善組織」。反正，你可以有無限多的選擇，外頭急著為您服務的專家名單長得可以排到月球。～《平衡演出》，p11~12，弘智出版。

提出這個想法，主要不是想要藉此批判重顧客或是重股東都失之偏頗，而是想用這四者的平衡，來說明不同的人進入社會企業的領域所帶來的差異。舉例而言，社會企業重視利潤和社會影響力。就股東（或是創投）的立場，利潤很重要，社會群體也很重要；就非營利組織者的角度，員工（也就是原來的被服務者）很重要，社會群體也很重要；就一般的公司而言，可能利潤很重要，顧客也很重要；就Google而言，顧客和員工都很重要。

一旦不同觀點的人聚在一起，就會漸漸地發現原來我們所看重的事情，本質上有很大的差別。某個程度上，這也是企業的CEO進入非營利組織會遇到的最大問題之一：有時「人」比「績效」更重要。當然，股東、顧客和員工之間，或是股東、顧客、社會群體之間的角色，常常也會發生心理遊戲的現象，也就是「壓迫者－受害者－拯救者」三種角色之間的轉移。

社會企業基於其定義上的寬容，所以也容許著許多不同的樣態，但無論是企業社會責任、社區型公司抑或是營利型的非營利組織，在顧客、員工、股東和社會的利益之間，都該儘其可能地給予調和。有時因為太過於重視某方的利益，便可能會對永續經營產生影響。這也是有些非營利組織在為弱勢團體販售商品時，一開始因為愛心而被支持，最後卻因為忽視顧客的利益而無法持續的原因之一吧。