Find the future, found the way.

1125的晚上，是新竹playback團練的時間。這一次團練，除了有好朋友松柏一同前來分享，副團長更帶領我們進行一個有趣的練習活動。

在一首首有敘事意義的音樂中，伙伴們一一走上舞台，依照旋律或歌辭的內容，做定格演出。舞台上則維持兩位伙伴，亦即保持一個人上，一個人下的流動性。台上的伙伴必需保持互動性，讓觀眾能夠聽著音樂看一場無言的戲劇。

這個練習能夠加速演員上台的速度和節奏，也能夠讓舞培養舞台上的感覺，和透過肢體及舞台位置呈現故事的能力，對playback的演出有蠻大的幫助。

這讓我忽然想起高中上音樂課時，老師要求我們聆聽音樂，感覺音樂正在描述的世界。舉例而言，四季中春夏秋冬的差別，或是命運交響曲中的衝擊。

而這次團練的練習不但要快速的捕捉音樂的內容，同時要把自己溶入音樂的情境，迅速透過自己的肢體呈現。一旦流動性被展現出來，音樂就變身成為戲劇。

在音樂中流浪，是一種浪漫，也是一種挑戰。浪漫的是可以隨著音樂起舞，挑戰的是如何讓觀眾欣賞又能夠讓自己愉快。

每當夜深人靜時，您是否也曾靜靜地地沉浸在音樂中？

如果曾經如此，那您也曾在生命的某個時刻，流浪在音樂的世界中。

　　遇見一人一故事劇場，是去年(2004)春天前的事情了。在一次偶然的機會裡，報名參加了工作坊，只因為招生的訊息讓我感動，直覺那正是我想要的舞台。

　　一人一故事劇場是香港的說法，原稱是Playback theatre，屬於一種即興劇場的原創形式。劇場中由觀眾訴說自己親身的感受或是故事，再由台上的演員即席演出，把表演當作一份珍貴的禮物，送給說故事的人。也許從來沒有一個劇場這麼接近觀眾、需要觀眾，因為沒有說故事的人，就沒有playback劇場。

　　本於一人一故事劇場「平等、尊重、分享」的精神，這個形式十分適合社群和團體的分享。記得以前上課時老師曾舉過一個令人印象深刻的例子，在一次演出中，他詢問一位坐在輪椅上的觀眾，能不能分享他的感想或是故事時，這位觀眾竟然當場哭了起來，幾分鐘後心情平復了，他才說出原因：原來已經好幾年沒有人請他說話了。

　　讓許多人感到好奇的是，一人一故事劇場和心理劇的關係。在實作的過程中，我們發現一人一故事劇場在某個程度上，能夠提供說故事者「被照顧」的感覺，似乎有舒緩情緒的作用，但是其本質是分享、平等與尊重，演出的形式也不適合用於治療，因此和心理劇有所不同。我們相信，說故事者透過整理與陳述自身經驗，並以「局外人」的立場觀看故事的演出，能提供情緒管理上的正面助益。反之，一人一故事劇場也必需留意演出的「儀式」，許多儀式設計的基本立場，都是源於照顧說故事者，並且協助演出能順利進行。

　　平日在舞台上，我們看到許多編劇們精心打造的經典之作，演員們透過各式技巧將劇中人物與情節發揮的淋漓盡至。故事的內容或者是典範，或者是標竿，或者是小人物和大時代，或者是奇幻的世界，但總少了一些什麼──那就是你和我，沒有屬於我們真實的故事。

　　其實，我們的生活之中不斷地上演一幕幕的精彩好戲，有時快樂，有時悲傷，有時喜悅，有時瘋狂，如果有一個劇場，能讓每一個人訴說自己的故事，透過演員即席表演，使得說故事者抽離當事人的身份，成為一個「觀看者」，相信對每個人來說，都是一個很好的學習和成長空間。

　　一人一故事劇場是同時兼顧「溝通」和「藝術性」的劇場，身為一個佛教徒，如果要參與一個劇場，可以選擇演出經典故事，也可以演出時代劇，當然，更可以是聆聽眾生的一人一故事劇場。在香港不乏社服機構、宗教團契運用一人一故事劇場的成功經驗，相信在台灣也能夠有所發揮。

　　和朋友組團學習並分享一人一故事劇場，對我而言，不僅是件好玩有趣的事情，也是人生十分難得的經驗。自從參與劇場的演出之後，深深覺得自己有豐富的成長與收穫，簡單整理之後，我發現至少可以獲得以下八種利益：

一、表演能力的發掘：透過肢體、聲音的訓練和表達，發掘自我的潛能；
二、溝通能力的提升：學習同理心、積極傾聽的技巧，將說故事者的心情明確地展現出來；
三、創造能力的激發：沒有劇本的即席演出，時時刻刻必須發揮想像，腦力激盪；
四、敏覺能力的培養：透過別人的故事能夠拓展自我的世界，透過仔細的觀察，能夠培養覺察的能力；
五、尊重、包容與平等：劇場的精神是平等尊重，因此每個位置都是一樣重要，將演出當作一份重要的禮物送給說故事者，令人充滿喜悅；
六、團隊合作與領導：透過團隊合作彼此協助，共同完成演出，能體會「群龍無首」的領導極致；
七、組織與整合能力：透過主持人、演員、樂師等不同的訓練，能夠強化組織能力與整合能力；
八、經濟實惠又好玩：幾張椅子、幾塊布、幾樣簡單的樂器，在街頭、社區公園就可以演出，減輕了龐大成本預算的負擔。

　　雖然有這麼多的好處，然而每上一層，就會發現自己竟是如此的匱乏。這不禁讓我想起了劇場創始人Jonathan Fox曾提出的問題：

每一個群體之中都有人在受苦──你知道他們是誰嗎？
每一個群體之中都有人被忽視──你能夠辨認他們嗎？
每一個群體之中都有人被視為異類或自覺為異類──你能夠看到他們嗎？
如果你看見，你知道怎樣邀請他們嗎？

　　顯然，我們要學習的還很多，要耕耘的還很多。

　　Jonathan Fox有過這樣的願景，而且不曾中止：

　　有一天，在不同的社區中都會有一個一人一故事舞台，有演員坐著隨時預備，然後人們在上班／回家的途中或路過時，都會停下來分享他們的故事，就如日本的茶道館一樣。這個讓一人一故事成為任何人隨時隨地都可以輕易享受的憧憬，至今依然伴隨著我。

　　也期待有一天，在台灣有許多的一人一故事劇場，大家能夠平和的坐下來，說說你的故事，分享我的感覺。在這一天來臨之前，我們得做好準備。

(本文作者為搞笑寶寶，原刊於《風城法音季刊》)

最近有許多朋友問我有關「在NGO/NPO內導入專案管理」以及「考取PMP/CPMP證照」的相關事宜。

針對非營利組織導入專案管理的部份，另外詳談，此處先就非營利組織從業人員是否要考取專案管理相關證照這件事情，談一下個人的想法供大家參考。

首先，如果專案管理知能是在NPO/NGO中必備的本職學能，那麼，取得證照是實際踐履之後必然的結果。不過，這裡指的專案管理知能，是否就是PMP認證所要求的知能，則是「是否要考證照」的最大問題點。

如果PMBOK(PMP考試約百分之六十的題目由此出)中的知識遠多於我們所要使用的，則為了準備考試會帶來身心「莫大的痛苦」，而就算考到證照，在台灣的NPO環境中，也不一定能反映出這個證照的「價值」。因此，我會給NPO服務的伙伴們以下的建議：

一、請先盤點需求。

　 　這裡指的需求是工作上的需求和個人職涯規劃。就工作需求分析，如果我們常常執行專案，或以任何形式、角色參與專案運作，那麼專案管理的知能就是必需的。 另一方面，如果就職涯規劃來看，未來希望能承接更多專案，負擔更大的責任，或是希望進入別的領域，或是由專業職轉換到管理職，則專案管理的知能需要建立， 並可進一步評量是否要考取證照。

二、學習計劃。

　　學習需要有計劃，如果要考證照更是如此。什麼時候有空檔，要準備多少的資源，如何一步一步學習或取得證照，把這些做基礎的規劃。如果只想學習專案管理知識，而不準備考取證照，就不要強迫自己，因為準備考試也是件蠻累的事情，如果又碰到工作的旺季，只會帶來更大的痛苦。

三、課程選擇。

　 　如果要考PMP，則有三個要項。第一，有足夠的專案理經騙；第二、受過相關的訓練(35PDUs)；第三、通過考試。取得PDUs有許多方法，如果您英 文不錯，建議可以直接上網尋找國外的網路課程，花費約一兩萬新台幣，即可取得35個PDU，並可在一定時間內（如一年內）重覆聽講。國內的實體課程也有許 多品質不錯，有些單位還提供補助，像科學園區輔助的課程只要八千元即可。如果不是要考PMP，則可考慮不要給自己這麼大的壓力。

四、資源準備。

　　如果要考PMP，除了時間和精神的投入之外，金錢的投入也不少，如考試US$555加上課，是筆不小的開銷。其實時間有時是更難籌集的資源，如果遇到公事忙碌，想要再接再厲就不太容易。

五、逐步實踐。

　　想要畢其功於一役，除了努力投入之外，還得碰碰運氣。一步一步分階段的學習，比較能確實掌握。再加上一邊工作一邊學習，原本就是件投資蠻大的事情，除了體力和經濟負擔之外，也可能會減少陪伴家人朋友的時間。紀律在此是件很重要的事情。

六、定期稽核。

　　既然要學，就要負責任。一定的時程之內，要達到某個標準。例如讀完某本書，上完某個課程等等。

以 上六點，提供大家做參考。基本上我無法回答PMP認證有沒有用這個問題，這個問題的答案會根據個人的「生涯規劃」和「職涯規劃」的不同而有所差異。目前台 灣的NPO環境中，真的會用到PMP等級知識的單位，畢竟是不多的。如果以投資的觀點，PMP似乎比拿一個MBA好得多。諸如會議管理(CMP)、活動管 理等等，多多少少會運用到專案管理的知識，那麼取得PMP也許是個好主意。

註：在PMI的觀點中，PMP所反應的是管理專案的專業能力，和專案範疇內的專業能力有所不同。學會了專案管理的邏輯、精神和工具，理論上對任何種類的專案都有所助益。

專案管理的熱潮方興未艾，更有人預測專案管理證照會超越MBA成為下一世代的職場新 寵，許多非營利組織的伙伴想要學習專案管理，又礙於課程昂貴門檻太高，舉例多是企業範例不易吸收，回到組織之後難以運用，加上個人生涯規劃與環境時不我 予，有許多障礙橫逆在前，因此打退堂鼓。

本文將簡介目前流行的專案管理工具和方法，和如何在非營利組織中運用。

在理解專案管理之前，先要知道專案和專案管理究竟是什麼。

一、前專案與專案管理

所謂的專案，依照美國專案管理學會(PMI)在第三版的專案管理知識體系指南(PMBOK第三版)中所述，是指「為創造獨特產品、服務或成果而進行的一次性努力。」由這個定義我們可發現，所謂的專案有以下的特色：

• 有始有終(一次性或暫時性)
• 獨特的產品或服務

另外，專案也包括了資源限制、人員投入和風險等等其他的要素。

而泛觀我們週遭可稱為專案的工作，像是年終大掃除、接政府的標案或是企業輔助案、志工培訓、員工旅遊等等，都可視為一個專案。

在 PMBOK的定義中，專案管理則是指「將知識、技能、工具與技術運用於各項專案活動之中，以滿足專案的要求。」因此，專案管理可分為哲學邏輯、流程和工具 幾個層面。我們所運用的專案管理軟體，其實只是工具的一部份，如果管理者或是使用者並不了解專案管理的哲學邏輯和流程順序，那麼這些工具將無法發揮最好的 效益。

我們可以用一個公式來表達組織經營的競爭力，並看出專案管理所扮演的角色，亦即組織持續競爭優勢=[策略管理+專案管理] 持續改善X 能力成熟度
策略管理代表目標，做對的事情，而專案管理代表執行力，把事情做對。

大致上，專案管理應用較廣泛的主要領域，包括技術複雜，競爭激烈的高科技產業、預算龐大的工程產業和依案主需求不同而立案的行銷廣告業。事實上，非營利組織也是一直在從事專案管理的事業。

二、非營利組織與專案管理

然而，專案管理對於一個組織而言，有什麼重要性呢？非營利組織是否需要專案管理呢？或者換個角度說，專案管理能提供非營利組織什麼樣的幫助呢？

在現今的競爭環境中，有兩個非常重要的趨勢。一是為了保持核心競爭力，把其他的事項委外經營；二是產品與市場週期輪替迅速，許多工作是一次性且具有嚴苛的時間壓力。對於非營利組織而言，同樣的狀況也正在發生，這也是專案管理之所以愈益受重視的原因之一。

其實許多非營利組織的工作都是專案形式，伙伴們也都不斷的在管理專案，因此專案管理的知識體系和技能，對非營利組織的伙伴來說，是有幫助的。然而，照章全收也並非就一定是好事，如何有效的應用這些工具，是需要細細的思量。

專案管理的MP3

任 何一個專案，可能是另一大型方案的一部份，而許多的方案都是依循著組織的政策來安排。而這些政策的製訂，則是為了達成組織存在的使命而設置。也因此，為了 完成使命而製訂政策，並依此設定目標，分配資源，在一系列的大型方案中，分為較小的專案，次第的讓專案人員能夠逐一實踐，最後，再一一檢視專案或是方案是 否能夠符合組織的使命和目標，這是一般組織的營運模式。
我們可以用MP3來表示這個關係：

Mission>Policy>Program>Project

如果專案的成果偏離組織使命，或違反政策，或是造成資源衝突，專案就會面臨中止的命運。事實上專案中止不一定表示專案的失敗，最有名的例子之一，就是微軟公司為了開發網際網路瀏覽器(IE)，而中止了八百個人的專案，全力投入開發，事後證明這是一個明智之舉。

因此，是否要接受與組織使命無關的專案，則是需要仔細考量。

三、專案管理的核心概念

那麼，專案管理的核心概念又是什麼呢？簡單的說，專案管理是目標管理、流程管理、風險與資源管理的總合。依照筆者的經驗，目前PMI所提供的專案管理概念，可以略述如下：

以事情為主開展出工作項目

首先，管理專案的第一件要務是確認範疇，也就是要先知道要做什麼(What)，和為什麼要做(Why)，之後才是找人(Who)和方法(How)。有時我們會忘記了專案想要達成的目的，而使得專案背離了初衷。

將要做的事情轉化成要輸出的交付物(產品或是服務)，然後再依著這些產出做分解，以確認為了達成這些產出，所要進行的所有必要的工作，也就是工作分解結構(WBS)。

依照限制、資源與風險妥善安排計劃實施的程序

一旦工作分解結構和活動清單做好，就能更進一步的評估所需的資源、時間和風險。規劃投入的資源，排列工作流程和時間表，評估風險並提出因應，然後編列預算和現金流量表。 在這個階段，有許多的管理工具可以協助我們規劃和管理。

落實計劃於執行中

有了好的計劃，也要有好的執行，才能化計劃為現實。雖然計劃會花費較多的時間，看似成本效益不高，但是如果有了好的計劃，就能減之後所花費的檢測成本和失敗成本，其實反而更有效益。

按照計劃實施是此階段的重心，此外，任何的專案都需經過「人」來實施，因此，如何建立團隊，有效授權，充份溝通，激勵士氣等等，都是重要的任務。

有效的控管與監督

所謂計劃趕不上變化，執行的過程需要經過控管，以確保專案可以成功。在這兒管理的重點是例外管理，控管的結果可能會修改計劃，改善施作過程，或是進入結案程序。

完整的文件管制及交付過程

專案文件是組織知識管理的重要依據，也是溝通的主要工具之一。透過文件的管理，能更有效的確保資訊流通和保存。另外，將專案的交付物提供給專案服務的對象，則是專決定案成敗的重點，如何如期、如質、如預算的將產品送給顧客，以達到顧客滿意，是每一個專案管理人的責任。

總而言之，專案管理過程需要具有完整性、獨特性和一致性。專案管理人員就像是鋼索上的表演者一樣，不斷的在資源與風險的拉拒中求取平衡，以由此岸達到彼岸。老練的專案經理，能在還沒有踏上鋼索之前，就可以評估走過的可能性。

四、非營利組織導入專案管理的幾個問題

非營利組織導入專案管理的過程中，可能會遇到許多的問題，以下幾點是筆者認為較重要的問題：

人與事的衝突

非營利組織服務的對象，經常是在人的身上，無論是社會福利的關懷、弱勢團體的服務、環境資源的保護或是人們觀念的改變。也因此，有時不易把服務變成易於管理的交付物。

原本就存在諸如一人身兼多種角色的問題，在導入專案管理之後，或許會有釐清的功用，但同時也會產生新的衝突。

管理知能建置

傳統認為非營利組織是在做好事，只要是做好事就可以了，因此也造成管理上的困擾。如果把企業或是政府的管理概念運用在非營利組織裡，諸如績效評量或是目標管理，也常常造成反彈。

事實上服務不只是需要熱誠，還需要專業，小自個人，大至國家社會，都需要有效的管理，而無論是在哪個領域之中。因此如何有效的建置非非營利組織的管理知能，是更重要的基礎。依照彼德杜拉克的建議，企業反而應該要和非營利組織取經。

資源嚴重吃緊

除了財力和人力以外，非營利組織常在資源不足下奮勇搏鬥。諸如時間、法令的不足，社會風氣乃至於既得利益者的壓迫等等。為了實踐使命，一邊做事一邊找資源是習以為常的，這和有了預算才做專案的情形有很大的不同。

當然，導入專案管理的本身需要花費許多心力，這對非營利組織的伙伴而言，也會造成許多的壓力。

評估指標不清

管理需要評估，以便監督和控制。然而非營利組織的服務中，有許多並不容易製作評估指標，在控制上自然降低了效率和效能。如何訂定合適的指標是一門大學問，也是需要克服的難題。

流程方法不明

非營利組織有許多服務是充滿挑戰的，也許過去的方法和流程都無法適用，也因此有很高的不確定性和風險。這也是導入專案管理的挑戰之一。

五、結語

專案管理其實也是一種變革管理，更是執行力的展現。除了管理方法和工具之外，更重要的是管理的概念和哲學。以專案管理的觀念推廣業務，對於非營利組織的伙伴而言，確實有所助益，但是如何剪裁這些工具以符合不同組織的實際需求，則需要更進一步努力。

筆者自學習專案管理之後，回想起過去參與的專案(如CBETA大正藏電子化計劃)，發現了許多自己不足的地方，如果在擁有這些工具和觀念之後再參與，相信會有很大的幫助。

事實上除了美國PMI所提供的專案管理知識體系之外，還有其他的專案管理概念，可以提供我們參考，諸如CMMI、Prince2、ITIL、P2M等等，所有專案管理的知識也正在發展中，也許未來會有一套專屬於非營利組織伙伴的專案管理知識體系吧！

(本文為搞笑寶寶所作，原載於風城法音季刊)

風險即是不確定性，或者可把「什麼會出錯」的地方視為風險，但事實上不確定性包括好的發展，因此風險有可能是個好機會，這一點前者較後者來的更好一些。

專案的風險，常常來自以下三個地方：

一、活動本質。有些活動本身就具有不確定性，就像籃球之神喬丹並非每一回出手都能進球一樣。

二、界面。任何的界面都可能會出狀況，尤其是交付物交付的過程更需要好好管理。就像傳球會被抄走或是掉球一樣。

三、假設事項。既然是假設，那就表示不一定會真的發生。因此假設是需要經過驗證的。

對於風險管理，並非沒有風險才是最佳的。正如一開始所提，風險有可能會帶給專案好的影響。開個玩笑，像是一個被指派參與專案卻一直扯後腿的人，如果忽然抽中大獎出國旅遊，說不定對專案更好。

傳統的衝突管理認為最好的沒有衝突，但是後來則認為衝突是必然存在的，較積極的做法則是設定衝突的水準，如果沒有衝突，就弄點衝突，如果衝突太大，就介入降低。

在風險管理的過程中，我們有許多處理的方式，一般說來有以下四種：

一、規避

我們無法承擔風險的發生，只好避免風險的發生。

二、轉移

讓別人來承擔這個風險，或是轉換不同的途徑。轉移的過程中有可能產生二次風險。

三、減輕

使用某些措施使得風險發生時影響不這麼的大，但是無法消除風險。剩下來的風險叫做殘餘風險。

四、承擔

沒辦法閃躲，或是影響不大，乾脆只好承擔，如果發生，就讓他發生吧！等發生後再處理。

沒有辨識出來的風險是無法管理的。因此風險管理的最高層次是計劃風險的發生，次之是管理風險的發生，再次之是處理風險的發生，最差的則是驚訝風險的發生。

「哇！那ㄟ按呢？」就是驚訝於風險發生的警示燈。

最後，附帶來談談算命這檔子事。

如 果說我們的一切都被準確的刻在一個無法改變的輪盤之上，完全沒有不確定性，那麼就不必做風險管理了。世間無常，國土危脆，我們還是得做好風險管理。就「算 命」這件事情來說，也許能夠辨識出一些風險，提供我們做好準備，但是如果認為算命的結果就是完整且必然的鐵律，那就太危險了。

如果有興趣，您也可以自行研究一下「愛情」的風險管理，這將是一個有趣的議題。

大合唱是我最喜歡的形式之一。其實，形式沒有對錯，只有適合與否，我之所以喜歡大合唱，是因為在練習大合唱的過程中，能夠讓人體會「領導的極致」－－群龍無首。

一般而言，一個群體需要一個領導者，一個劇作中也有主配角之分。但是在大合唱中，每一個人都是主角，每一個人都是領導者，只不過領導權不斷地轉移，更甚者，在所有人都沒有主動表達的過程裡，演出就能夠順利完成。

這種狀況只有「大合唱」這個形式才能達成。

在大合唱的過程中，大多數時間演員都是跟隨者，只要有人動作，其他人就依著這個動作的意旨模仿，觀眾看起來像是四五個人在做同一件事情，而彼此之間的差異構成了一個流動的質感。任何一個伙伴，只要覺得應該要有所轉變，就可以取得領導權，改變動作，其他的伙伴會選擇跟隨或者不跟隨，如果大家不跟隨，就回到原來的動作繼續下去。

大合唱時不會有孤單的感覺，創造出來的表演內容也不屬於任何一個人，因此不會有沈重的壓力。

一個足球員在球場上，可能有八十幾分鐘沒有持球，一旦球到他的腳下，這幾分鐘就足以創造一個足球明星，而沒有持球的時間，球員們都需積極創造出團隊更好的機會。

一個Playback團隊也是如此。大多數的時間我們一同為故事的演出創造最好的氛圍，一旦領導權傳給某一個演員時，他就盡力呈現出最好的表演，然後適時傳給其他的伙伴。

平日也許我們有一個習慣，當伙伴們演出很好、氣氛很愉快時，我們會希望也跳下去「共襄勝舉」，如果伙伴演得很不理想，我們卻不想去「淌渾水」。在即興劇場中我們必需學會完全相反的作法，伙伴的表演很理想，我們也很開心的當個觀眾(或配角)，倘若伙伴陷入困境，我們立刻要採取行動去幫助他。

如果有這樣一個團隊，你就會很享受這種對戲的快感，因為你知道大家都希望有一個美好的演出(或參與)經驗，所以能夠盡情的揮灑，盡情的為伙伴歡呼。

四元素首先出場的是音樂，這代表表演音樂的演員準備的時間最少。

表演者可以透過樂器及發聲來演出故事的情節或是主角的感受，主要受過簡單的樂師的訓練，其實應該就能夠勝任了。再加上後面還有三位伙伴，可以補充不足之處，因此雖然準備的時間不是很多，壓力也不會太大。

首先，演員必需要知道他能夠使用的工具，這些包括：樂師席上的樂器、任何可以發聲的方法(如敲打地板)、唱歌、口技或音效等等。

再來，則是需要了解如何透過這些來說故事。在平時的練習中，伙伴們會輪流試著用樂器來說故事，有些樂器適合快樂的情境，有些則代有哀傷的感覺。樂器的使用不侷限於正規的用法，唯一要注意的是不要造成任何的破壞：破壞樂器、地板或是身體……例如，用手指去刮鼓會造成奇特的噪音，把塑膠袋拿來揉的摩擦聲音等等。

最後，試著為伙伴們創造一個好的演出氛圍。音樂很容易創造出一個好的氛圍，讓表演肢體的伙伴更容易的進入狀況，也讓觀眾更容易的融入。也因此，音樂的演出不宜太短，要扮演引導的作用。

至於四元素其他三個元素的演出過程，有人認為音樂可以適時出現，但也有人認為每一個元素單純的呈現是比較妥當的。基本上我們的選擇是後者，也就是讓每一個元素單純的表演。

至於音樂如何說故事？每個人有不同的詮釋方法，但也有些簡單的方式可以參考。
例如用樂器伴演角色，如果故事中有兩個人吵架，就用兩個不同的鼓間歇的敲打，忽大忽小，此起彼落。也可以用不同的樂器代表不同的情緒，也許故事是由悲到喜，就可以試著用兩種樂器演奏。

更換樂器的過程也許會手忙腳亂，如果願意，完全用聲音來呈現也是個好方法。人的聲音可以做許多表現，也可以唱歌，也可以製造各種聲響。

總之，樂師平時的練習，可以在四元素中發揮，這也說明了，演員也得對樂器有所掌握才行。有些團體在演出時會固定演出的順序，例如一對對的前後位置及表達內涵，或是四元素時誰負責哪個元素，也有全憑當時感覺來演出的情形。

我們團體練習時，比較多的伙伴認為掌握音樂和肢體是比較容易的，使用布似乎也比較容易，對於詩的元素較不熟悉，操作起來也感到較為困難。其實如果回到感覺的本身，有時讓身體或是聲音自發性的反應，比透過頭腦思考來的更容易一些。